如何实现高绩效五项准则.ppt

如何建立建立和发展成功的流程改善小组 根据员工的专长、可信度、性格、气质以及组织的关联度等情况挑选组员； 给小组一个明确的任务——致力于改善——并允许他们定期开会； 在团队动力和技术、与流程有关的技能方面给予恰当的引导和培训，这些技能对于积极改善和解决问题都非常重要； 授予小组决策权，但要有一定的限制，以防止他们偏离正轨，如与改善无关的问题或合同事项等就不属于他们责任范围内的工作； 鼓励小组采用有效的分析手段和流程改善技术； 定期向经理和员工们通报小组的活动、建议和行动，使所有的人都了解进展情况； 及时肯定成绩，以强化期望成果； 把参加小组工作作为培养员工和经理的一个手段。 实战案例——某家具制造厂的流程改善 在过去的一年中，某大型家具制造厂成本激增，生产效率大幅下降，业绩滑落至谷底。尽管厂方宣称已实行“自主生产小组”，但却存在两个方面的问题：一方面，这些小组缺乏相应的授权，另一方面，员工缺乏团队合作精神。因此，尽管厂里的工程师对大量的生产流程进行了优化，但这一努力却显然没有得到有力的配合与协调。一位新的工厂经理到任后，立即成立了一个由若干工人、领班和一名工程师以及工厂营运经理组成的“流程改善小组”。他给他们一个简单的任务：寻找提高绩效的方法，使得员工们更容易完成厂里的任务。 经过几轮团队建设的导向培训后，这个小组开始投入工作，很快发现了一大堆损害绩效的问题。有一些需要重新设计流程（比如，在制造单位之间推进工作的流程）。其他的一些需要调整现有的流程（预防性维护）。另外，这个小组还找出了人员配置、培训、沟通、以及生产绩效反馈方面存在的问题，所有的这些 问题都需要加以解决。小组成员每三个月轮换一次，在每周例会进行了一年之后，小组开始按比例缩减，因为企业整体绩效已经得到了提高。 工厂经理称：“这个小组运作积极、成效卓著并富有创造力，发挥了多种职能，堆组织产生了深远的影响。我的工作就是给予他们支持，提供资源，确保我们认同的创意和改进得到贯彻实施。这是一个管理者与员工团结协作如一人的绝佳例子。”最后，持续改善成为这个工厂的组织文化 方法二：优化绩效评估方法 绩效定律：富有成效的管理者实行具有建设性的员工评估和发展，以帮助员工不断提高个人绩效。 成果导向型的经理人往往极其重视员工的发展、成长、成熟和提高。员工发展是指增强员工技能和绩效的努力。其有赖于管理者对每一个员工的长处以及需要改善的绩效领域有一精确的评估。此时的经理人的角色定位为一名“绩效评估者”，而这种角色是通过两个层面展开（即时的和正式的）经理人关键的是需要具有建设性的评估，这意味着应运用评估来催人奋发向上，而非是简单地把它作为控制或打压员工的工具。 即时和正式绩效评估的重要性 即时评估对于员工当前（正在进行）的绩效活动、改善、发展，以及与员工建设有效的工作关系都将祈祷关键的作用。如果即时评估得有效得当，员工就会明白绩效的重要性以及管理者对业绩的重视，这将促进员工对成果的责任感。 同时即时评估的另一个作用就是管理者可以为实施建设性的正式评估作更好的准备，不至于到时很唐突。这样，正式评估便可以成为管理者充分理解如何帮助员工提高绩效并对成果产生责任感的有效手段。 最后，即时和正式评估也是一个需求评估的过程， 它可以帮助您确定员工的能力缺陷，以及员工的技能是否未得到充分发挥。如果管理者真正关心员工的发展，那些这将对员工的使命感和工作动机产生积极的影响。 即时的绩效评估 即时绩效评估：管理者对照主要的评价基准观察员工行为和绩效的持续不断的过程。简单讲，就是管理者将所掌握的员工信息与他们认可的可接受标准相比较。 为有效开展即时的绩效评估，管理者应经常与员工沟通并阐明他们的工作角色和目标，并授予其相应的行动权力。 在实施非正式的评估后，经理人将利用这些信息向员工提供反馈，并辅导、训练员工以强化期望行为，同时改变那些不尽如人意的做法。 领导者在实行走动式管理时，将绩效管理和员工辅导放在首位。 作为一名领导者，必须明晰绩效期望，进行即时评估、反馈和辅导，这是任何其他东西都无法替代的。把这些行动变成日常的运作模式，将对绩效产生极大的促进效果和影响。 非正式评估必须持续不断地进行，从而不断地寻找机会对员工进行在职训练和发展，从而帮助员工为担负更多的责任作好准备。 正式绩效评估 正式绩效评估的项目包括改善绩效计划、记录员工绩效表现、贡献与报酬挂钩以及实行员工发展。 这种每半年或一年就举行一次的过程可以形象地当作“为某一业务单元（员工）制订战略规划的时机和场合”、“一个回顾过去、吸取教训的机会”、“一个讨论改善和发展问题的机会”、“一个庆贺成功和/或认真审视变化的机会”、“一个勾销过去的错误，重新开始的机会”。 正式绩效评估成效取决于“如何把这一过程尽可能