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8质量 理解项目管理过程的“三从四得” 三从：从过程想结果——从结果知输入——从输入选工具 四得：一得文件计划——二得成果信息——三得变更请求——四得因素资产 项目质量管理 规划质量 实施质量保证 实施质量控制 范围基准 项目管理计划 干系人登记册 质量测量指标 成本绩效基准 工作绩效信息 质量核对表 进度基准 质量控制测量结果 工作绩效测量结果 风险登记册 规划质量和实施质量 批准的变更请求（2） 事业环境因素 控制的工具与技术 可交付成果（1） 组织过程资产 质量审计 成本效益分析 过程分析 因果图 质量成本 组织过程资产（） 控制图 变更请求（1） 流程图 标杆对照 项目管理计划() 直方图 实验设计 项目文件（） 帕累托图 统计抽样 趋势图 散点图 专有的质量管理方法 其他质量规划工具 检查 质量管理计划 审查已批准的变更请求 确认的变更（3） 过程改进计划 确认的可交付成果（2） 变更请求 项目管理计划（） 项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。它通过适当的政策和程序，采用持续的过程改进活动来实施质量管理体系。 包括： 8.1 规划质量——识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。 8.2 实施质量保证——审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。 8.3 实施质量控制——监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。 上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。 基于项目的具体要求，每个过程都可能需要一人或多人的努力，或者一个或多个小组的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中，各过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。 项目质量管理需要兼顾项目管理与项目产品两个方面。它适用于所有项目，无论项目的产品具有何种特性。产品质量的测量方法和技术则需专门针对项目所生产的具体产品类型。例如，软件产品开发与核电站建设，需要采用不同的质量测量方法和技术，但是项目质量管理的方法对两者都适用。无论什么项目，未达到产品或项目质量要求，都会给某个或全部项 目干系人带来严重的负面后果，例如：?? 为满足客户要求而让项目团队超负荷工作，就可能导致疲劳、错误或返工； ?? 为满足项目进度目标而匆忙完成预定的质量检查，就可能造成检验疏漏。 质量不同于等级。质量是“一系列内在特性满足要求的程度〔4〕”，而等级是“对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类[5]”。质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题。例如，一个软件产品可能是高质量（无明显缺陷、用户手册易读）低等级（功能有限）的，或低质量（许多缺陷、用户手册杂乱无章）高等级（功能众多）的。项目经理与项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。 精确不同于准确。精确是指重复测量的结果非常聚合，离散度很小。而准确则是指测量值非常接近实际值。精确的测量未必准确，准确的测量也未必精确。项目管理团队必须确定适当的准确与精确度。本章介绍的质量管理基本方法，力求与国际标准化组织（ISO）的方 法相兼容，与戴明、朱兰、克劳斯比和其他人所推荐的专有质量管理方法相兼容，以及与全面质量管理（TQM）、六西格玛、失效模式与影响分析（FMEA）、设计审查、客户声音、质量成本（COQ）和持续改进等非专有方法相兼容。 现代质量管理与项目管理相辅相成。两门学科都认识到以下几方面的重要性：?? 客户满意。了解、评估、定义和管理期望，以便满足客户的要求。这就需要把“符合要求”（确保项目产出预定的结果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。 ?? 预防胜于检查。现代质量管理的基本信条之一是，质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。预防错误的成本通常比在检查中发现并纠正错误的成本少得多。 ?? 持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的“计划—实施—检查—行动（PDCA）循环”是质量改进的基础。另外，执行组织采取的质量改进举措，如TQM 和六西格玛，既能改进项目的管理质量，也能改进项目的产品质量。可采用的过程改进模型包括：马尔科姆·波多里奇模型、组织项目管理成熟度模型（OPM3?）和能力成熟度集成模型（CMMI?）。 ?? 管理层的责任。项目的成功需要项目团队全体成员的参与，但是管理层有责任为项目提供所需资源。 质量成本（COQ）是指在整个产品生命周期中的、与质量相关的所有努力的总成本。项目决策可能影响未来的产品退货、保修和召回，从而影响运营阶段的质量成本。因此，由于项目的临时性，发起组织