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第三章 建设项目管理组织 第三章 建设项目管理组织 本章结构： 第一节 建设项目管理组织模式 第二节 建设项目法人的组织形式 第三节 政府投资项目建设管理模式 第四节 项目经理 第一节 建设项目管理组织模式 “组织”一词有两个含义，其一是作为名词，指组织机构。其二是作为动词，指组织工作（或行为、活动）。 建设项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。 二、建设项目组织管理的特点 1.项目的目标是项目组织的前提 2.项目管理组织内部的分工与协作 3.项目管理组织应拥有不同层次的权利 4.项目管理组织具有动态性 三、建设项目管理组织的策划 项目管理组织策划的内容和程序如下： 1.确定工作任务。 2.选择项目管理组织形式。 3.确立组织机构、划分工作部门。 4.确定岗位职责、落实工作人员。 5.制定工作制度和工作流程。 四、工程建设指挥部负责制 1.组织机构设置 2.主要职责和任务 （1）前期工作阶段 （2）施工准备阶段 （3）工程施工阶段 （4）生产准备阶段 （5）竣工验收阶段 3.模式评价 优点：在行使职能时具有较大的权威性，决策指挥直接有效。 缺点： （1）不是一个独立的经济实体，缺乏明确的经济责任制。 （2）是一个临时机构，应有的专业人员素质难以保障。 （3）过于强调管理的指挥职能，而忽视了管理的规划和决 策职能。 五、企业基建部门负责制 在企业内部设立固定或临时基本建设管理机构， 是企业技术改造（含新建、改扩建）项目比较普遍 采用的一种组织管理模式。 1.组织形式和机构设置 企业基建部门负责制大体有以下两种形式 （1）在企业内部设立常设的基建管理职能处。 （2）在企业内设立与生产相对独立的常设基建 管理部门。 图示 2.模式评价 优点：建设与生产紧密结合，可以充分利用现 有企业的资源和有力条件，加快建设速 度。 缺点：无法正确核算企业生产与建设的效益； 不利于积累建设经验。 六、工程建设总承包单位负责制 工程总承包单位负责制是一种由工程总承包单位代替建设 单位全面负责工程建设的组织管理工作，最终向建设项目主管 部门或建设单位“交钥匙”的项目管理模式。 （1）以专业工程建设承包公司为主体的工程总承包 （2）以设计单位为主体的工程总承包 （3）以施工企业为主体的工程总承包 工程总承包含义及意义 含义 ：工程总承包是一种把勘察、设计、施工、设备采购 等任务进行综合，发包给一家（或几家）工程总承包企业的 一种模式，实行全过程若干阶段的承包，如设计—施工（DB模式）总承包、设计—采购—施工总承包（EPC模式） 等。在EPC模式下，业主只与一个承包单位直接发生关系。 所有的设计、施工分包工作等都由总承包方对业主负责，设 计、施工分包商不与业主直接签订合同。 工程总承包的主要意义在于通过设计与施工过程 的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，克服了由 于设计施工分离导致的投资增加和工期延长等弊病； 对于勘察、设计、施工企业调整经营结构，加快与国 际工程承包和管理接轨，适应社会主义市场经济和加 入WTO后新形势具有决定作用。 目前制约我国工程总承包和项目管理开展的主要问题 1.建筑业企业普遍缺乏设计功能。 2.融资能力相当不足。 3.缺乏具有工程总承包经验的复合型项目管理人才。 4.法律的推动力不足和缺乏相关配套政策，工程总承包难 以形成主流模式。 5.业主认可程度低，市场发育不完善。 6.现有的企业资质设置不合理。 七、建设项目法人负责制 2.项目法人的职责 （1）负责建设项目的科学规划与决策，以确定合理的建设 规模和适应市场需求的产品方案。 （2）负责项目融资并合理安排投资使用计划。 （3）制订全过程的全面工作计划，并进行监督、检查，组 织工程设计、施工，在计划的投资范围内，按质、按 工期完成建设任务。 （4）对建设任务分解，确定每项工作的责任者及其职责范 围，并进行协调。 （5）