第4章业务流程重组.pptVIP

* “矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减 集团 公司 集团 公司1 公司2 集团 公司1 公司2 公司3 收入：1 成本：0.8 利润：0.2 收入：1 成本：0.81 利润：0.19 收入：1 成本：0.82 利润：0.18 八、 “管理模式重组” 八、“管理模式重组” “整合集中化”管理：Internet重塑企业管理 集团（纯管理机构） 财务 营销 制造 采购 人事 系统 1#厂 ... 2#厂 N#厂 分 销 网 络 集 中 财 务 统 一 维 护 集 中 采 购 统 一 人 事 “整合集中化”管理效果：边际效益递增 实现“整合集中化”管理的条件： 1、必须应用计算机管理信息系统手段 2、对总部管理人员素质要求比较高 “整合集中化”管理：IT推动管理模式革命 八、“管理模式重组” “整合集中化”管理：Internet重塑企业管理 * BAR定义 BAR就是面向“电子商务”时代企业的竞争环境，对企业的经营与管理模式（Architecture）进行革命性（Revolutionary）重新塑造，以显著改善企业资源配置效率（Efficiency）和有效提升企业的市场竞争力（Advantage）。BAR即Business Architecture Reengineering。 八、“管理模式重组” * BAR的四个核心内容 管理模式（Architecture） 革命性（Revolutionary） 资源配置效率（Efficiency） 市场竞争力（Advantage） 八、“管理模式重组” * 谢谢大家！ 精品资料网（）成立于2004年，专注于企业管理培训。 提供60万企业管理资料下载，详情查看：/map.htm 提供5万集管理视频课程下载，详情查看：/zz/ 提供2万GB高清管理视频课程硬盘拷贝，详情查看：/shop/ 2万GB高清管理视频课程目录下载：/12000GB.rar 高清课程可提供免费体验，如有需要请于我们联系。 咨询电话：020值班手机网站网址： 在线文档： * 目前状况 预期远景 转换 过程 阵痛 完善 企业转型过程 * BPR与ERP同时实施步骤 重组准备 流程识别 流程设计 人机流程 匹配方案 重构组织 ERP功能 管理白皮书 ERP实施准备 系统上线 辅助运行 绩效监控体系设计 * BPR：在业务流程重新设计的基础上 建立面向“流程”管理的“扁平化”组织 最高管理层 岗 位 流程 经理 岗 位 岗 位 流程 经理 岗 位 岗 位 流程 经理 岗 位 四、实施BPR后的企业管理 * 1、理顺和优化了业务处理流程 2、客观设置了流程中的岗位 3、清晰描述了各岗位的职责 4、完善了保证职责有效完成的制度体系 5、建立了考评岗位工作情况的定量指标体系 这就是建立了《企业管理白皮书》 四、实施BPR后的企业管理 * 组织机构的特征 1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”组织 2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程 3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次 4、核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心 5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析 四、实施BPR后的企业管理 * 新组织机构中 高层管理者不再忙碌 中层领导担负起流程经理的角色， 而不再是纯粹的“领导” 组织运转不仅流程畅通，而且达到 了“没有管理的管理”境界 “管理白皮书”成为所有员工指南 四、实施BPR后的企业管理 * BPR“戏剧性”成就设定的目标 生产周期缩短70% 成本降低40% 顾客满意度、产品质量和总收入均提高40% 四、实施BPR后的企业管理 * 五、BPR案例剖析 案例1: A公司销售处理过程 业务科 计划科 财务科 仓库 计划科 财务科 用户 用户 业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同； 计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单； 当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单； 用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货； 计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科； 财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。 * 案例一：A公司销售流程 用户 业务科 计划科 财务科 仓库 供货请求 审核 审核 提货单 提货单 销售计划 合同 用户资金 提货处理 开发票 发票 开提货单 审核 发票 * 传统的管理模式 业务科 客户 计划科 财务科 仓库 计划科 财务科 客户 通过订货会等途径与客户签订供货合