生产与运作管理第6讲生产计划制定1.pptVIP

生产与运作管理 Production and Operations Management 第一节 生产能力与生产能力计划 新华社天津08年8月18日电，天津正着力建立完善的汽车生产、研发和营销体系，到２０１０年，天津汽车生产能力将达到１５０万辆，成为国内重要的轿车生产基地。 年产3.4万吨以下草浆生产装置、年产1.7万吨以下化学制浆生产线、排放不达标的年产1万吨以下以废纸为原料的纸厂将在十一五期间被淘汰。 据美国石油化工与石油炼制协会(NPRA)2008年润滑油和石蜡能力统计报告，包括埃克森美孚公司二套基础油装置在内，截至2008年1月1日，美国基础油能力为21.89万桶/天，比2007年初统计减少1.4%。 （2）正常生产能力和最大生产能力 正常生产能力：经济意义上，指在设备正常使用下的生产能力。正常使用：企业合理使用人员，合理安排时间，实现设备的合理利用。从经济意义上说是最优的，也叫最优生产能力。 最大生产能力：技术意义上，指设备最大限度地使用时的产出能力。扣除设备所需的正常维修保养时间，设备是在不停地连续运转。从技术上可以达到，从经济上则不是最优的。 企业有时也会把其生产能力发挥到最大。 最大生产能力可超过正常生产能力，但仍有限度，不能无限制地增长。 （３）设计能力、核定能力、计划能力 设计能力：投产前设计任务书和技术文件所规定的生产能力；假定生产人员和劳动对象能保质保量充分供应，结合固定资产便形成生产能力；一种潜在能力； 核定能力：新条件下可能实现的能力；重大变化后，原有设计能力不能反映实际情况，重新核定的能力； 计划能力：计划期内，已充分考虑现有生产条件和能够实现的各种措施后，必须达到的生产能力；作为生产计划基础的现实能力。 1）选择代表产品；即产量与台时定额乘积最大者。 2）将各种产品的计划产量换算为以代表产品表示的产量 ； 计算以代表产品表示的生产能力 4）计算各具体产品的生产能力； 按各产品用代表产品计算的产量比重分摊总生产能力，再按折算系数折算为各具体产品表示的生产能力。5）判定各产品计划产量完成情况。 比较各产品的计划产量与具体产品表示的生产能力。 代表产品法例题 某厂生产甲、乙、丙、丁四种产品，它们的结构、工艺相似，各产品年计划产量分别为400、1000、600、200件，在铣床组的台时定额分别为18、60、30、90小时。该铣床组共有30台机床，采用两班制生产，设备停修率为10%。试求该铣床组用代表产品表示的年生产能力。 代表产品法生产能力计算表 其中： 计算假定产品的台时定额 计算用假定产品表示的设备组生产能力 将M假换算为各具体产品表示的生产能力 假定产品法例题 某厂生产A、B、C、D四种产品，已知各产品的台时定额分别为25小时、25小时、40小时、15小时及计划产量分别为900台、600台、300台、1200台，该设备组有车床16台（均在运转中），两班制生产，设备停修率为15%。试计算该设备组以假定产品表示的生产能力。 假定产品法生产能力计算表 案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表 结论 1、经过平衡之后的能力才是系统的生产能力 2、平衡的关键是要抓住并设法消除瓶颈环节。 7、生产能力计划 在现代市场条件下，企业不仅要运用现有的生产能力来保证其生产计划的实现，还应有一套积极发展其生产能力的计划，即企业的生产能力计划。 制定生产能力计划的目的是为了保证其生产计划的实现。企业的生产计划有长期、中期、短期之分，相应的生产能力计划也有长期、中期、短期生产能力计划。 长期生产能力计划 （1）扩张型生产能力计划 产品的市场前景看好，为了满足未来市场不断增长的需求，有计划地扩大其生产能力 一次扩张策略：即企业一次性购买设备，增加人员来扩大生产能力。 优点：能较快形成生产能力，生产能力增长快。 缺点：需要短期筹集大量资金；风险较大。 逐步扩张策略：多次投入资金，购买设备，逐步增加人员来扩大生产能力。 优点：风险较小；资金筹集容易。 缺点：生产能力增长相对缓慢，容易失去市场机会，造成机会损失。 长期生产能力计划 （2）收缩型生产能力计划 当企业产品不能适应市场需求，经营状况不佳。此时企业可考虑采用以下两种策略： 转产策略：利用现有生产能力（设备、人员等）转而生产其他产品。VCD—DVD 退缩策略：逐步退出那些已经没有发展前途的行业和产品市场。 长期生产能力计划工作 1、预测产品的市场需求 2、计算为满足需求所需投入的设备与劳动力数量 3、合理配置可获得的设备与劳动力 4、考虑生产能力的余量 设计能力大于预计需求 中短