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中国企业不能只是“窝里横” 尼尔马利亚•库马尔尼尔马利亚•库马尔：伦敦商学院营销学教授，兼任该学 院阿迪亚波拉印度中心（Aditya Birla India Centre）主任，是世界战略和营 销领域的顶尖学者。 2011 年被评为“全球50 位最具影响力的商业思想家”（Thinkers 50） 之一。 QA 记者：Q 尼尔马利亚•库马尔：A 中国可能产生大型的国际品牌 Q：谈到“品牌收购路线”，你对印度品牌国际化比较了解，首先谈一下， 感觉中印品牌国际化发展的异同主要在哪里？ A：中国和印度的企业各有长短。印度是个长期开放的市场，有很多品牌要 应对国际化竞争，就产生了大量的优秀营销专才，也有很多面向世界的广告公 司和品牌咨询机构，企业培养了很多品牌技能。在这一点上，中国并不具备同 等的发展程度。然而中国拥有的国际化品牌比印度要多，海尔、华为、联想都 是其中的佼佼者，原因在于培植一个这样的品牌需要投入大量的时间和资本， 而相较于印度企业，中国企业更加着眼长远，可以花费十年二十年再看到回 报，这种耐性更接近于日本和韩国的品牌。印度公司大都是私有的，它们进行 负债融资的成本要高得多，如果三五年看不到成效，品牌往往就不能做了；在 中国，政府拥有大量资金，国有银行也愿意扶持大型企业，中国企业的融资成 本普遍低于需要到市场上去融资的印度公司，客观上更能长远发展。总之，印 度企业的品牌培育技能更高，但并不意味着能产生成功的国际化品牌，技能是 可以买到的，而长期发展的眼光、资本实力和愿景更难达到。 Q：印度企业海外并购前些年似乎比中国企业成功，其中也包括并购品牌。 在并购后品牌运营方面的经验在你看来有哪些值得中国企业学习的地方？ A：中国企业普遍比印度企业财力更雄厚，因为中国清楚自己在未来的国际 经济地位会更强，在购买消费品品牌的时候也更愿意投资，而且中国拥有大量 贸易顺差，充足的美元储备要用起来，最好的方式之一就是收购国际品牌。印 度企业的优势在于并购的过程，因为印 度人多讲英语，也能让西方人在相处时感觉舒适，所以在购买发达国家的 品牌时往往相对容易。中国企业并购品牌时的文化鸿沟更加凸显，也产生很多 误解，需要着力培养具备国际管理能力的本土经理人，而且要把不同文化背景 的高层经理人整合进管理团队，这需要过程。 总之中印企业各有利弊，但我感觉中国更可能产生大型的国际品牌，接下 来的十年里，至少会有十个大型国际品牌出自中国，现在每个行业几乎都有一 家卓越的中国公司在努力打造国际品牌，尤其是消费类领域，印度企业恐怕不 太有这样的机会。如果去一下美国的沃尔 玛，就会发现中国品牌远远多过印度品牌，这是个例证。 必须把失败看做游戏的一部分 Q：谈到“国家重点企业路线（TheNational Champions Route）”， 但这 种垄断企业某种程度上已经成了低效的代名词，这类企业在海外的品牌建构也 可称其为一种模式吗？ A：很多国家都喜欢采用“国家重点企业路线”，包括中国，这是客观存在 的；但这一路径往往不能走向成功，因为它可能造成被保护企业在国内市场的 垄断，因而降低了效率和产 品质量，也难以创新，缺少这三种元素的产品只能窝里横。也正因此，一 般情况下，这个路线在国际市场上都是失败的。 Q：你提到“大规模宣传路线”可以克服原产地国的负面影响，但多数西方 顾客不愿购买中国品牌，因为感觉中国制造的质量不够好。这种情况下一家中 国品牌该怎么做？对于进入新市场的战略选择，有学者建议采用迂回方式避免 直接对抗，而且尽量隐去中国印记，你同意吗？ A：首先可以适当淡化品牌产地的印记，像联想、海尔这类品牌，就不会因 为显得那么“中国”而令人顿生排斥之心，韩国或中国台湾地区的有些品牌也 是这么做的。还有一种做法就是对方已经明确你是中国品牌，这没问题，我们 就谈论这个，告诉对方：“哦，你觉 得中国商品品质很差，但其实真的并不差。”还有一种做法就是避免说来 自中国，而是来自上海，因为上海作为很多人心目中的东方巴黎。再就是为顾 客提供更多的保障：你不是觉得我质量不好吗？比如一辆车，一般的保修里程 会有5 万英里，那我提高到10 万英里，这 样反倒具备了更多价值。有多种方式可以帮助克服顾客先入为主的偏见， 而且有时确实可以采取正面的营销战来说服对方，改变他们的刻板印象。 Q：前些年李宁进军美国市场，直捣波特兰（耐克大本营）并打民族牌，凸 显中国品牌的