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中国核科学技术进展报告（第一卷） 核技术经济与管理现代化分卷 Progress Report on China Nuclear Science Technology （Vol.1 ） 2009 年11 月 对AP1000 中多计划整合方法的探讨 高念慈 （国核工程有限公司，上海 200233） 摘要：AP1000 核电项目作为三代核电自主化依托项目的载体和世界首堆，受到了广泛的关注。在构建多级计划管理 体系的同时，也存在着整合设计，采购和施工计划的需要，使其作为一个完整的经过整合和互相存在逻辑连接的项 目整体计划（IPS，Integrated Project Schedule）来反映项目执行过程中整个进度互相影响的情况。在项目整合 过程中，作为方法之一，我们可以使用接口里程碑（Interface Milestone）来实现不同计划的连接，目的是为了实 现既可以将设计，采购和施工计划通过接口里程碑连接起来，使其相互影响，又可以实现每个计划忽略外部逻辑， 进行单独分析的目的。经过实践，应用此方法可以实现对多个计划进行整体分析，同时由可以将每一个子计划割裂 开单独分析其进展和问题。 关键词：核电；AP1000；进度管理；计划整合 目前，我国核电产业正经历由适度发展阶段向大力发展阶段的过渡时期，2007 年 11 月中国国 务院已经正式批准了国家发展改革委上报的《核电中长期发展规划（2005—2020 年）》，提出了到2020 年，核电运行装机容量争取达到4000 万千瓦，在建 1800 万千瓦的发展目标。而之前2007 年7 月 24 日，中国国家核电技术有限公司与美国西屋联合体在京签署了第三代核电自主化依托项目合同。 以技术转让为前提，建造4 台100 万千瓦级AP1000 机组。2009 年2 月28 日，浙江三门核电站一期 工程核岛承包合同（EPC ）签订，国核工程有限公司作为承包方全面负责三门核电站1 号和2 号机 组的核岛建设。从世界角度来看，整个核电行业已陷入停滞超过20 年，以上的几条震惊世界的消息， 正式吹响了世界全面核电复苏的号角。 从工程建设角度来看，由于对安全和质量近乎苛刻的要求，核电站的建设向来代表着工程学、 管理学的较高水平。要管理好这种大尺度，超复杂的项目全过程，需要较强的项目管理能力为基础。 具体到进度管理方面，难点有二： （1）如何整合各方面接口，使项目经理可以及时得到项目进展中关于设计、采购、施工的各方 面反馈，及时响应，及时解决，可称为横向整合。 （2 ）如何满足各管理层次之间的不同要求，而又要同时满足各层次之间信息的畅通传递，可称 为纵向整合。 本文旨在通过笔者对CPM （Critical Path Method ）计划的理解，在Primavera 6 的应用基础上， 探讨一种EPC 总承包模式下的对大型核电项目计划横向整合方法。 1 问题的提出 众所周知，对进度管理体系来讲，当项目的规模到了一定尺度，就需要使用多级计划体系，以 满足不同层次项目干系人的需要。同样，对于大型的核电工程来讲，以项目生命周期的角度看，同 样存在着几个既有一定先后顺序，又存在一定交叉的阶段。而传统的计划管理方法，将整个项目分 割成几个子计划，子计划之间互不相关或者靠手动去更新几个重要的接口，以实现整个项目的分别 控制。这样做的好处是计划管理人员可以专门负责各自的领域或者子计划，省去了整合计划的人员 成本。缺点是难以做到在整个项目链条的高度去分析计划，分析整个项目的关键路径。而随着项目 的规模和复杂程度的提高，业主对承包商要求的提升，必然要求我们实现多级、多计划地整合。 7 2 问题的分析 2.1 方法介绍 要实现上文提到的目标，这些多级计划中应该有特定的一级计划作为项目整合计划(IPS, Integrated Project Schedule) ，平时使用这一级计划进行整体项目的计划分析。此计划可按项目阶段分 为设计，采购，施工，调试启动计划等几个子计划，而这几个计划应放置于同一个P6 数据库中，以 便于计划的整合和连接。由于 P6 已没有P3