工程项目管理68540.docVIP

1、项目：指在一定约束条件下，具有特定目标的一次性任务。 2、工程项目：是以完成一定的工程技术为任务的项目，是一个工程建设过程。 3、工程项目管理：项目管理者为了取得项目的成功，对工程项目运用系统的观念、理论和方法，自项目开始至完成，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，使得项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 4、项目相关者：是在工程项目管理过程中，直接或间接参与管理的组织。 5、工程项目策划：是指把项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且有策略性运作思路的系统活动过程。 6、建设工程项目管理规划：建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它指导项目管理组织全面开展管理工作，是业主对聘用的咨询公司实施监督管理的重要依据。 7、范围管理的概念及内容：项目范围管理是项目管理的一部分，包括项目范围的确定，范围管理的组织责任，范围控制，范围变更管理，竣工阶段的范围核查等工作。内容包括：项目范围的确定、范围管理组织责任、范围定义 WBS、项目范围预期稳定性评价、实施过程中 的范围控制、范围变更管理、范围确认。 8、WBS的概念及作用、分解的基本原则：WBS（work breakdown structure）工作分解结构，是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，指把工作对象（工程项目、其管理过程和其他过程）作为一个系统，把它按一定的目的分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动（或过程）。 作用： 1）保证项目结构的系统性和完整性； 2）通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰； 3）用于建立目标保证体系； 4）项目结构分解是进行目标分解，建立项目组织，落实组织责任的依据; 5)项目结构分解是进行工程项目网络计划技术分析的基础，其各个项目单元是工程项目实施进度、成本、质量等控制的基础； 6）项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载体。 分解的基本原则： 1）确保各项目单元内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。 2）项目结构分解是线性的，一个项目单元Ji只能从属于一个上层项目单元J，不能同时属于两个上层单元J和I。 3）由一个上层单元J分解得到的几个下层单元J1、J2、J3……Jn应有相同的性质,或同为功能，或同为要素，或同为实施过程。 4）项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。单元的工作责任之间界面应尽可能小而明确，如此才能方便目标和责任的分解、落实，方便地进行成果评价和责任分析。如果无法确定责任者(如必须由两个人或部门共同负责)，则必须清楚说明双方的责任界限。 5）工程项目工作分解结构与承包方式、合同结构之间相互影响，应予以充分注意。 6）系统分解的合理性还应注意以下方面： 1））能方便的应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合计划、项目目标跟踪控制的要求。 2））应注意物流、工作流、资金流、信息流等的效率和质量。 3））注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理归属。 4））最低层次的工作单元(工作包)上的单元成本不要太大、工期不要太长。 7）项目分解结构应有一定弹性，以方便于扩展项目范围和内容，变更项目结构。 8)在一个结构图内不要有过多层次，通常4—6层为宜。如果层次太少，则单元上的信息量太大，失去了分解的意义；如果层次太多，则分解过细，结构便失去了弹性，调整余地小，工作量大量增加，效果却很差。 9、目标管理的概念、实施步骤：目标管理是指集体中成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自尊等，实行自我控制，努力实现目标。 实施步骤： 1）确定任务制定目标。 3）对目标的执行过程进行调控。 4）对目标的完成结果进行评价。 10、各种承发包模式及其优缺点 1)分阶段分专业平行承包方式 1业主有大量的管理工作，管理太细，有许多次招标，作比较精细的计划及控制，因此项目前期需要比较充裕的时间。 2在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调，对各承包商之间互相干扰造成的问题承担责任。在整个项目的责任体系中会存在着责任的“盲区”。 3对这样的项目业主管理和控制比较细，需要对出现的各种工程问题作中间决策，管理流程复杂，必须具备较强的项目管理能力。 4在大型工程项目中，采用这种方式业主直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难。 5这种设计和施工分别发包的模式造成设计不管施工，缺乏对施工的指导和咨询。而且设计单位和施工承包商对项目优化的积极性都不高。 6通过分散平行承包，业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程实施过程的干预。同时承包商之间存在着一定的制衡。 7使用这种方式，项目的计划设