管理技术在生产中的运用.pptVIP

课程收获 工厂中瓶颈工序的真正含义 （1）有效产出：T＝Throughput （2）投资（固定资产、原材料、库存） I ＝Inventory （3）作业费用 OE ＝Operating Expense 企业目标和衡量标准 一个企业的最终目标是在现在、将来赚取更多的利润。 TOC认为实现目标的三条途径 1、增加产销率（亦即有效产出） 2、减少库存 3、降低费用 第一步：确认系统的限制(Drum) （识别约束） 第二步：决定挖尽系统的限制(Buffer)（开发约束） 第三步：让所有的事迁就以上决定(Rope)(服从约束) 第四步：提升系统的限制 如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等 一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提高之前先开发是非常重要的 一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资 第五步：如果以上步骤已经打破了限制，回到步骤1。 警告：不要让惰性成为系统的限制 95 70 80 60 50 120 D 80 75 B 原料 原料 2 3 7 8 1 4 5 B B 产出: 50 TOC的直观表达法 羊群 限制 TOC理论知识框架 1.确认系统限制制 2.充分利用系统限骤的决策 3.全力配合以上步 4.提升系统限制持续改善 5.回到步骤一进行 1.拨云见雾图(EC) 2.现状分析树 (CRT) 3.核心冲突图 (CCC) 4.未来目标数 (FRT) 5.负面分支图 (NBR) 6.前提树 (PRT) 7.转移树 (TrT) 8.战略战术 (ST) 1.有效产出 (T): 组织通过销售产生钱的速度 (SR - VC) 2. 投资(I): 捆绑在组织里的钱 3.营运费用 (OE): 为得到有效产出所花的钱 4.纯利 (NP) = T – OE 5.投资报酬率 (ROI) = NP/I 1.生产营运 – DBR 2.财务 – 产出会计 3.项目– 关键 链 4.配销 – 拉式补货 5.市场 – “Mafia” offers 6.营销 – “说 服” 过程 7.人员 – “授 权” 8.战略 – “1+4x4 过程” TOC限制管理知识框架 与解决方案 TOC聚焦 五步骤 TOC系 统 思考过程 TOC产出 会计观 TOC整体 解决方案 假设一:整体观 任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。 系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而 是系统的自由度 TOC的三个重要假设 Core Problem B A System A System B 假设二:系统观—系统思考方式（TP） 所有问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。 如果有问题/矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或者是冲突背后错误假设所致。 妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久? 所有的问题都是冲突所造成. 2 米 1.5米 假设三:没有人会拒绝改善—双赢解（Win-win)。 人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的好处 二十一世纪卓越管理的向导 第二部分 TOC有效产出会计 TOC Distribution Throughput Accounting CCPM DBR TP SDBR 净利(NP) 投资回报率 (ROI) 现金流CF 企业整体绩效指标 企业目标:现在和未来都要赚钱 利润最大化（NP） 设备利用率最大 人工效率最大 投资回报率最大 探讨企业整体绩效指标 现金流量（CF） ≠ TOC的有效产出会计（TA） 1、成本会计是生产力的头号杀手”. 2、成本会计过去是, 现在也是制造型企业做决策的通用方式. 3、成本会计：在成本会计系统中，库存被认为和现金一样有价值。这种方式在大量的企业中运用：从原材料到生产现场的在制品再到成品库存。 4、由于成本会计的存在，导致很多企业的绩效考核方式形成了局部最佳的成本考核方式。采购部、生产部、品质部 5、设备利用率指标：由于成本会计控制工厂运营，设备每年的折旧费用分摊到产品制造成本中，因此成本会计要求工厂更多的生产产品以降低每单位产品的制造费用，在这基础上诞生了计件制工资 OE I T 四、TOC的有效产出会计（TA） T、I、OE与整体绩效指标的关系 投资报酬率 现金流量 有效产出T 库存I 作业费用OE 净利  传统管理 v OE v I v T TOC 日本管理模式 v I v T v OE v T v I v OE 利润最大化（NP） 设备利用率最大