变革管理的常见误区.docVIP

变革管理的常见误区 　　“只有变化才是不变的”，比尔.盖茨在《数字神经系统》中曾这样说道。当今时代，信息及知识的迅速更新，企业外部环境及商业模式的演变，要求企业不断的调整管理模式及商务运作方式，以便应对复杂的外部环境和竞争的挑战。不管企业有无危机，都应该不断变革。变革已经成为二十一世纪的主题。 　　变革在不同的层次上都可以进行，而能获得多大成功则取决于变革本身的特性。企业变革的成功来自于变革管理。并非所有的变革都能有十成把握，有些变革成功的几率甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革极为重要。 　　在转折和变革时期，公司的一切工作都发生了极大的变化，与平时迥然而异，如果处理不好变革管理就会走入种种误区。 　　误区一：选择变革的执行者时，只相信内部人 　　变革会涉及到企业的许多方面，而高层的投入和支持是必不可少的一环，所以高层领导的选择是变革成功的非常关键的因素。诚然，相对于“空降兵”而言，内部提拔的领导有一定的优势，他们熟悉企业状况，了解问题和可能出现的障碍所在，也容易形成一个支持自己的团队，但正是这种对企业的了解可能限制他变革的勇气，特别是变革会涉及到企业的许多人，常常由于人事关系影响政策的有效推行。新大陆集团在这方面就曾经有过教训。 　　1997年是新大陆集团最痛苦的一年，为了让企业平稳地从技术驱动向市场驱动转型，集团董事长兼总裁胡钢不得不以“杯酒释兵权”的方式，解决由于技术精英的地位失落而给企业改革带来的重重阻力。当时集团的核心人物研发部总工程师——一个坚定地追随他离开实达，并共同打造了今天新大陆的老伙计不愿从管理者的位置上下来：“你要改革，我就离开。”以胡钢的性格，即使是一个普通员工，只要努力，业绩不突出，也不会将其淘汰，更何况是曾经风雨同舟的兄弟，然而，胡钢最终决定顶住压力和感情。对自己当年的犹豫，胡钢至今仍有些许惋惜：“我们的改革本来可以提前一年进行，但就是不愿激化矛盾，才将就了一年。结果这一年也是新大陆最惨的一年，公司上下矛盾重重，领导人每天都在处理人事纠纷。决策的拖延，使研发部、市场部的人员对公司失去信心，严重流失。”情形正像当年联想内部的柳倪之争。 　　相比而言，引入“空降兵”的好处在于： 　　第一，可以带来一些新的理念和做法； 　　第二，比较能从以往的人际关系中超脱出来，相对客观； 　　第三，他的出现本身就是一个变革的信号，可以使组织中的成员对变革有更多的期待。 　　惠普前总裁路易斯·普莱特在任的时候，以他的分权方式让惠普公司快速地成长，但他深知，步入Internet时代，惠普公司更加需要“超越性的发展”，而背着长期累积的沉重“感情包袱”的普莱特在组织这样的巨大变革时会力不从心。于是，普莱特把卡莉·菲奥莉纳引入惠普公司，然后告诉她，“我有一个理念，但是没有办法执行，我交给你来执行吧。”以后的事实证明，精明干练的卡莉保证了改革的顺利进行。 　　此情此景不由让人联想起1992年有78年历史的IBM，因陷入亏损50亿美元的泥潭无法自拔，从饼干公司纳贝思科请来了郭士纳的一幕，郭士纳这位计算机行业的“外行”，面对质疑，力挽狂澜，使蓝色巨人重现辉煌。 　　爱立信董事会过去几十年的惯例一直由内部选拔最高领导。今年年初，爱立信遭遇连续7个季度的亏损，总额达到47亿美元。董事会一改过去的做法，从公司外部请来新任总裁思文凯，他以前是Assa锁具集团的CEO，并把它变成了行业内的全球巨头。思文凯以前毫无电信行业的经验，爱立信此举一方面是为了重拾投资人信心，另一方面正如英国《金融时报》所评论，“希望能为爱立信带来新鲜空气和新的思路”。 　　误区二：陷于为变革而变革的死循环，等待上级的许可才去行动。 　　变革是企业的目标服务。面对公司的重大变革，管理者往往会更加举棋不定、畏首畏尾，对自己的权力和决策范围心存疑虑，工作中常常会采取等待观望的态度。如果等待上级明确地指示你何事该做、何事不该做，这种等待和观望的态度只会降低工作效率。作为管理人员，不仅要承担以往的职责，处理好日常事务，而且必须对变革过程本身进行管理，要授权给自己，采取积极的态度，投身于公司的各项工作。 “最好的防御方式就是进攻”，灵活多变才是促进变革成功的钥匙。改变那些行不通的过去的管理习惯和日常做法，适应新的情况，采取新的行为方式，改变工作方式和工作重心，跟上周围事物的发展。如果个人的转变速度慢于企业变革的速度，将会在变革中遭遇许多麻烦。 　　误区三：事事亲力亲为 　　在企业变革阶段，有许多人和许多问题需要花费时间去处理，管理人员很容易落入忙忙碌碌救火似的工作模式中，时间和精力都被没有回报的次要的工作所吞噬，管理者自己常常