张近东 走自己的路.docVIP

张近东 走自己的路 　　张近东心中有一幅宏大的蓝图，他要让这个上千亿的“大象”脱胎换骨，继续滑出轻盈的舞步。苏宁正在又一次进行彻底转型——从线下家电连锁企业变身为同时拥有线上、线下两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类产品的“沃尔玛+ 亚马逊”，用他自己的解释，即“店商+ 电商+ 零售服务商”的云商新模式。但同时，他说：“我们绝对不会照搬，也不会跟随，而是吸收他们的理念和思路，走出自己的一条路。前无古人，后无来者，我们就是要做出个标杆。” 　　在中国传统重量级企业里面，在面对互联网的冲击时，恐怕没有哪一家比苏宁的变革来得如此之快，如此彻底。 　　“苏宁不是一个传统零售公司，而是一家互联网零售商。”在一次对话中，张近东的声音有些沙哑，但语气坚决，“我们就是一家互联网企业。”张近东如今的头衔是苏宁云商董事长，作为中国零售行业的巨头，他清醒地意识到中国零售业正处在关键时刻，变革是唯一的出路。 　　最近一两年，张近东频频接触IT 界大佬或投资业巨擘，比如，三星电子总裁李在镕、微软创始人比尔·盖茨和CEO 鲍尔默、投资大鳄巴菲特等，甚至还多次前往西雅图的电商巨人亚马逊考察交流。“接下来，我会去美国为苏宁云商的硅谷研究院揭牌。”张近东看得很清楚，硅谷有全球科技企业最前沿的技术与人才，某种程度上，更代表着互联网企业最前沿的商业模式和发展趋势。 　　张近东心中有一幅宏大的蓝图，他要让这个上千亿的“大象”脱胎换骨，继续滑出轻盈的舞步。苏宁正在又一次进行彻底转型——从线下家电连锁企业变身为同时拥有线上、线下两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类产品的“沃尔玛+ 亚马逊”，用他自己的解释，即“店商+ 电商+ 零售服务商”的云商新模式。根据规划，到2020 年，苏宁要实现电子商务销售3000 亿，实体店销售3500亿，冲进世界100 强。 　　再造苏宁 　　在传统零售业的上一个十年，容易被大家记住的是那上下纵横、霸气外露的枭雄黄光裕。相比之下，外圆内方、有亲和力，也有一点点强硬，但这些似乎都不足以让张近东成为“个性”企业家。但是，正像一场马拉松竞技一样，风云突变之中考验的并不是爆发力，而是在耐力中考验远见，甚至是不犯错、少犯错的能力。“美苏”争霸十几年，掀起了一场场血雨腥风的价格之战。如今，张近东早就不把这个老对手“放在眼里”，苏宁的销售收入已经是国美的两倍，市值是国美的5 倍以上，在这一波电商竞争中，国美更是被远远甩在后面，不可相提并论了。 　　已过天命之年的张近东变革的勇气确实可嘉，可要真正实现“云商”的设想，苏宁不得不大量补课，课程包括电商、云服务、金融学、IT 等等。这一切也许难不倒张近东。他性格中有着别人难以理解的坚毅与执拗。有一次，张近东去打高尔夫球，教练发现他姿势有点不对，就要上来扳他的手。张立刻回绝：你千万不要扳我的手，你讲一句我就晓得了。他自己试着调整了一下，果真就改了过来。2012 年8 月25 日，苏宁总部旁边空地上举行一年一度的“苏宁之夏”大型文艺晚会，突然大雨如注，张近东坐在观众席第一排当中，他没戴上雨衣的帽子，一动不动地坐在那里淋着雨，从头到尾看完了长达5 个小时的演出，只是目光不时转向着舞台上的大幅标语——“创新转型 再造苏宁”。 　　相比张近东彻底自我革命，全面拥抱互联网，同为家电阵营的格力、海尔、康佳等老牌企业，由于种种原因，对于互联网仍然持观望谨慎态度，仅将电商作为一种销售渠道的补充。或许相对制造业而言，更为微利、对消费者变化更为敏感的零售业危机感更强烈些。 　　在20 多年的成长历史中，苏宁从来不缺乏变革的基因，相反，变革似乎成为苏宁发展跌升的常态。在不同阶段，苏宁经历了三次转型：第一次是1990 年苏宁以空调专营起家，后来从批发业务转型零售；第二次是在1999 年，苏宁开始转型进行全国连锁；第三次是苏宁开始转型智慧型科技型企业——互联网零售商。 　　对于此次转型，张近东只说了一句话：“如果我做，可能会犯错，可能会倒下。但如果我不做，肯定倒得更快。”的确，如果没有4 年前的下定决心触网——上马苏宁易购，苏宁也许会有如现在的老对手，心有余而力不足，沦为一家为生存而战的企业了。 　　张近东是一个善于做长远思考的人。他经常在苏宁内部说：“苏宁做任何一件事情都不是突发奇想、一念之间决定的。”苏宁云商战略的背后，是他对中国零售市场更大规模的渴求，以及把苏宁变成像沃尔玛和亚马逊一样的世界级企业的终极目标。 　　雷厉风行 　　一旦决定，在张近东的推动下，苏宁上下行动雷厉风行。 　　2013 年2月17 日，春节假期后第一天上班。南京徐庄软件园，苏宁总部大楼迅速回归紧张和忙碌——来自全国各地的“封疆大吏”汇聚一堂，参加为期三天的集团年度春季工作部署会。这样的内部会议，每年节后都会开，但今年明