影响员工绩效的七个关键因素.ppt

高效执行力 EXECUTION 没有执行力，哪有竞争力 1、敏锐的洞察力 由表及里的分析能力 由近及远的预测能力 退出画面看画的能力 把握主流的统筹能力 2、富有创新精神 不是盲动 充分论证后的果敢行动 3、善于总结提高 总结的过程： 再次锤炼思路，更深层次分析的过程 寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程 接受培训的过程 4、强烈的务实精神 脚踏实地； 不要只说不练的假把式； 有经营意识，投入产出效益观； 以目标为导向； 不唯上，不唯亲，只唯真 5、带出一支过硬的队伍 领导魅力； 指挥、协调能力； 指导、培训能力； 有效激励； 绩效评估 ☆博西迪：我告诉手下的主管们，应该以日常的用语和文 字来做绩效评估，而不要用人力资源那套专业术语。 ☆有时候也可以和负责人力资源的部门交换意见------我就 时常这么做。我会说:「这是我做的评估结果。你也和 他谈过，有没有不同的看法?」如果听到不错的观点， 我会将它加进我的评估中。不过，基本上评估还是我的 责任 。我希望被评估的人能感受到，做决定的是我本 人，而非委托别人代劳，这点是我相当在意的。 ☆良好而坦诚的评量会提及对方表现优秀的事项，还有必 须改进的事项。就是这么简单。你用不着说一些不着边 际的话，只要实话实说即可。这种评量具体明确、直指 重点，而且能达到效果。 绩效评估 ☆负责评量的主管如果认为当面指正不够有效，就必须说明他 准备如何协助受评量者改进弱点，例如:「我们得替他找一位 指导员。」或是:「为了补强他在这方面的能力，需要再指派 一项任务让他历练。」主管并亲自出马帮忙他。 ☆最后主管应该坐下来与员工讨论评量的结果。这时我会说: 「现在我要做出总结。你已经听过我的意见------你有什么要 补充的吗?」 ☆待他回答之后，我会说：「就是这样了，我们都同意，这些 是你要加强的部分。有些个性是天生的，你不见得能完全改 变，不过应该还是可以修正与改进。」 ☆最后，受评量者在评鉴表上签名，这就等于表示：「我非常 感激你肯定我的那些美言。对于该加强学习的指正，我也诚 心接纳。未来我会特别注意自己要克服这些缺点。」 「坦诚的评量过程让各事业部的 总经理更注重自己人才的素质， 并将之视为一项基本的竞争优势。 第六章 人员流程：与战略流程、营运流程连结 人员流程有三项目标 健全的人员流程有三项目标： 1、首先是精准而深入地评量每位员工； 2、其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的 架构，以配合组织未来执行战略的需要； 3、第三则是充实领导人才储备管道，以做为健 全接班计划的基础。 有时候你可能得撤换一位绩效 卓越的主管，只为了换上能带 领企业再上层楼的人才。 人员流程四项关键做法 人员流程是以下列四项关键做法为基础: 1、连结战略计划及短、中、长期阶段性目标； 连结营运计划的目标，包括贝体的财务目标。 2、透过持续的改善、接班深度(succession depth) 的分析、人员流失风险(retention risk)的降低， 开拓领导人才储备管道。 3、决定该如何处理缺乏绩效的人。 4、将人力资源的任务与运作加以转型。 五人诊断 ☆只要找出五位熟知某个员工的人共聚一堂，请 他们敞开胸怀，分享并讨论彼此的观察，再做 出结论。 ☆你将会发现，在汇集这些人的不同观点后，便 会得到正确的诊断。 ☆这正是健全的人员流程的核心所在。 人力资源与企业经营成果的连结 ☆人力资源的人员 1.不仅要专精于本行员工的教育与发展 2.如何留住人才 3.如何激励组织的动力与士气等专业技巧 ☆还必须具备企业领导人应有的特质 1.诸如经营智能 2.知道该如何让公司赚钱 3.能做批判性思考 4.渴望获得成果 5.有能力落实执行战略等 健全人员流程的典范 ☆如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并 没有一套标准制度可言，不过有几项原则是不 可或缺的：正直、诚实、共通的做法、共通的 语言、频率。 ☆其中重要的关键就是坦率的对话。 如果公司能持续搜集员工的相关 个人资料，加上主管也了解自己 的员工，熟知他们和他人合作的 状况以及他们是否能获致成果， 就可以让人员适才适所。 第七章  营运流程：与战略流程、人员流程连结 战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期 的产出切割成短