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朗欧企业管理咨询视野：精益管理如何学 精益管理做为一种管理模式不难理解，也不难掌握。但为什么在国内企业的应用很不理想呢？甚至有的企业尽管应用了精益管理，业绩得到了一些改善，但人员却大量流失，最终业绩还是下滑。有的企业搞了精益管理，也像搞了ISO一样，热闹一阵，最后不了了之，成为了样子工程。 对日本的考察，特别是对日本人生活习惯的考察，让我们找到了精益管理在国内企业难以扎根的根源：人的习性。 日本人的生活是精益的，或者说，他们过着一种精益生活。生活当中，日本人特别强调节约，杜绝浪费，那精心制作、份量精确的日式料理，让你品尝到什么叫不多不少，恰到好处。 日本人对守时的苛求，能让你感到生产中的准时只不过是生活中准时的延伸。 那无处不在的整理、整顿、清扫、清洁，让你觉得他们过的就是一种“5S”的生活。由此你能知道，日本人在工作中为什么能坚持“5S”。 一切都是自然的：工作与生活相通，管理与习性融合。这才是日本式管理的精髓。 日本人以小气、吝啬为荣，所以他们痛恨浪费。中国人以大方、豪气为荣，所以我们不怕浪费。 日本人崇尚愚直（过分正直）、地味（质朴），所以他们不求大，只求精；不做第一，要做唯一。他们的工厂主具有“工匠精神”，喜欢脚踏实地，深入生产现场。 中国人崇尚变通、时尚，所以我们只求大，不求精；宁为鸡头，不为凤尾。我们的工厂主具有“商业精神”，喜欢在生意场上与人周旋，展示精明。 中国人与日本人有很多的不同，所以，他们的管理模式我们又岂能轻易的学到。 但既然同为东方文化，并且中国文化某种程度上可以称之为日本文化的源头。正如一位日本企业家所言，他们做管理，靠的是一手拿算盘，一手拿《论语》。可见中国文化对他们影响之深。 既如此，他们就应该与我们有很多相通之处。分析这些相通之处，以及怎样由相同而不同，才是我们学习日式管理的突破口。 东方文化一个显著特征是它内在的矛盾性。中国人既流行“好汉不吃眼前亏，好死不如赖活着”的保命文化，又崇尚“宁为玉碎，不为瓦全”的气节文化。究竟这个人会怎么做，是会根据特定形式下自身的需要而灵活处理的，这叫变通。 日本人的生活习性上也有很多的矛盾之处：这是一个非常强调等级的社会，但他们在收入上却力求平等。所以，中产阶层庞大，号称“一亿中流”。同时，他们世界知名企业的总裁收入也比我们想像的低得多。等级和平等集于一身。 尊重和服从这经常会矛盾的价值，也会在日本人身上得到统一。做为消费者，你会处处受到尊重。而做为生产者，却首先必须学会你对别人的服从，而不是别人对你的尊重。 残酷和仁爱这对矛盾，也相容共存在日本式管理中。“终身雇佣制”是日本人的发明，体现了和衷共济的仁爱思想，这就是一手拿《论语》的含义。 但其实，日本文化是以残酷著称的，日本式管理准确的讲是武士道精神在企业管理中的体现。精益管理中的“零库存”模式，以及遇到异常员工有权“拉绳停止整个生产线运作”的模式，体现的都是一种自我压迫、背水一战的心态。是一种置于死地而后生的心理表现。 当然，日本文化的残酷性，从武士道推崇的自残行为中就可以看到。生活当中，日本社会也是一个不讲人情的社会。老人与子女之间人情之淡薄，你只要到日本的游戏厅以及温泉你就能深切地感受得到。那里，到处是满头银发无人陪伴的老人。这样的情景，在中国类似的场所，你是几乎不可能见到的。 这份仁爱，这份绝情，日本人都兼而有之。有时，你真搞不清这是一个重情的群体，还是一个无情的群体。日本文化的内在矛盾之深由此可见。 问题是：同为东方文化，同为集矛盾于一身的中日文化，为何会让中国和日本在企业管理上有根本不同的文化基础呢？明明这种文化一脉相承，却让企业管理大相径庭。这是为什么？ 其实，我们仔细一比较就会发现：中国文化与日本文化都具有内在的矛盾性，这个特征不假。但中国人处理内在矛盾的方式和日本人处理这种内在矛盾的方式却截然不同。 中国人用的是“变通术”。有矛盾不假，但我们可以统一在自己身上。需要这个用这个，需要那个用那个。矛盾的两极，出现哪一极，由自己选定。于是，一个人有两张面孔，一件事有两种说法。说起话来，“尽管……但是……”这样的语法结构频频使用，模棱两可、见风使舵之人大行其道。权术玩到极致，精明成了国粹。 日本人用的是“分离术”。他们将不同的属性置于不同的场合下。根据不同的场合，大家强调不同的标准，而不是让个人决定采取何种对策和表现。 所以，当他们视你为一类时，他们强调对你的仁爱。他们视你为另类时，他们对你无情可言。 当你在生产过程中以生产者的身份出现时，服从成了你必须表现的品性。而当你在生活中消费时，尊重成了你一定能得到的奖赏。 在权力、身份上，他们强调等级秩序。在收入分配上，他们强调平等和谐。 这种“分离术”和我们的“变通术”有何优劣之分呢？ “变通术”尽管统一了矛盾，但把选择的权力给了个人，让个人根据不同场合