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TPM 全员（面）生产维修维护 1．TPM 概念 从理论上讲，TPM 是一种维修程序。它与 TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级 管理层在内的公司全体人员纳入 TPM；（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求有一 个较长的作业期限，这是因为 TPM自身有一个发展过程，贯彻 TPM 需要约一年甚至更多的时间，而且使公司 员工从思想上转变也需要时间。 TPM 将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少 的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不 是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。 2．TPM 的起源 TPM 起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM 是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明 博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业 中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量 控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终 形成了众所周知 TQM。 当 TQM 要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现 TQM 本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一 段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用 PM，而且，通过采用 PM 技术制定维修 计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度 保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备 运转速度必然会导致维修作业的增加。 而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手 册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。 通过采用 TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循 TQM 原则前提下解决这一问题，需要对最初的 TPM 技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部 分之中。 现在，TPM 的出处已经明确。TPM 最早是在 40 年前由一位美国制造人员提出的。但最早将 TPM 技术引入维修 领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在 20 世纪 60 年代后期实现的。后来，日本工业 维修协会干事 Seiichi Naka jima对TPM 作了界定并目睹了 TPM 在数百家日本公司中的应用。 3．TPM 的应用 在开始应用 TPM 之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与 TPM 作业。实施 TPM 的第一步则是聘 请或任命一位 TPM 协调员，由他负责培训公司全体员工 TPM 知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃 信 TPM 不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。 一旦 TPM 协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信 TPM 能够带来利益，就可以认为第一批 TPM 的研究和 行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、 维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其 最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由 TPM协调员担当，直到团队的其 他成员对 TPM 过程完全熟悉为止。 行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动 解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法， 但团队成员并不需要这样的经验。TPM 作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观 察对比采用 TPM 的方法、技术以及 TPM 工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成 部分，是 TPM 过程最宝贵的成果之一。 在 TPM 中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始