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第五讲 企业战略规划概述11、中国企业的问题2、几个关于战略的问题现代企业管理体系的构成企业发展战略规划系统规范化管理系统人力资源管理系统市场营销管理系统财务资本运营系统中国企业的问题：80%事无巨细亲力亲为结果：头发花白，两眼呆滞，一抓就死20%认为抓大放小，充分放权结果：大事没得住，一放就乱恩下个葫芦就升起个瓢。很难长久成功的经营，很难达到卓越和优秀，不知道多少企业消亡，犯同样的错误三株垮了经不住击打，经不住考验80%企业没有清晰的发展规划，摸着石头过河，失去了方向和目标20%企业制定战略规划，80%缺乏执行的力度。很多企业的战略规划镜中月水中花，很难可持续发展案例：某公司面对强大的市场竞争，在各个方面均处于明显的劣势，几乎在任何战术层面没有可能赢，所以在战略层面有没有出路国内大型企业，亏损6年，目前在市场份额绝对的老大，在国际市场上很小份额，但是进了WTO，生存就很危险了某公司代理国际知名品牌的印刷器材，30%中国份额有三个战略发展方向在：密集营销，50万就可以设地县办事处一体化战略，自己建印刷厂3000万多样化战略：代理相关的产品问：如何选择公司在发展的方向和主要的定位，很困惑通过整个公司的发展战略规划解决上面的问题困惑到：高层沟通成本越来越高，越做越大了董事会很难开了，吵架。一个人老板自己和自己过不去整个公司的管理核心以战略为核心所有的公司，在开始时都没有战略企业分成;追求生存和可持续发展生存阶段不需要战略，在一开始没有清晰战略，为了生存要考虑在什么阶段，在生存阶段不需要清晰的战略，三年五年十年以后的事情一家很大的战略：有的，请专家好几百万做的，把你公司的核心内容高诉你这不是战略，是前奏，编制一个美丽的梦万一娶了一个容嬷嬷怎么办？要有圆梦的规划对战略有个正确的认知在计划经济下我们不需要战略，所以这个领域是我们最不清楚战略规划是多少年，不一定麦当劳考虑的是100年对大部分企业做1、3规划，和1、5规划战略规划：明天来临了你和你的企业准备好了吗不同的工作方法带来什么结果：很多人的工作是正三角大多数的企业：摸着石头过河、兵来将挡水来土掩、车到山前必要路急于求成，问题多多国际企业，先做规划前面工作很多所以出现了两种企业家与管理者报时型：后知后觉做钟型：把年度里的工作按照既定的方针作出切实的规划中国把三种人混为一谈：从政、经商、铁匠世界在动荡，不忠诚的消费者所以战略规划的意义：提高应变能力预谋性的部分应变性部分预谋的职业经理人中国把三种人混为一谈：从政、经商、铁匠企业战略规划概述（3（好利来=蛋糕好利来=烘培（月饼 元宵）好利来=关爱（用一年的时间）战略清晰品牌的定位和内涵清楚了例二：焦炭厂：种树、种草、粉刷，当那么多煤炭常被关停，变成了标杆，找环保机构给他们做评估所以对战略有正确的认识可有可无、是老板的事情这些想法都是错误的对战略规划的误区:一：把企业的战略规划当成预测任何掌握未来的企图是不现实的。战略是前瞻性而不是先知性二、战略规划并不设计未来的角色不是决定未来做什么，而是今天做什么三、希望用战略规划来消除风险成功的战略规划不是消除风险是提高承担更大风险的能力四、把战略规划看成一项技术工作的计划一定量化，但是战略在很多时候不能量化，更多是代表思想。误区在于应该量化的不量化，不能量化又都想去量化。战略要体现出方向性东西。企业一般按远、中、短规划务实的发展规划是从回顾开始的深圳公司的案例：公司10年前成立的，10年成功的要素是：喝凉水、啃馒头、餐风露宿等。勤奋是成功要素。5年前基本稳定，成功要素：有一帮子兄弟姐妹打江山，有良好的团队。3年前，业绩到了顶峰。成功要素是：认识了主管的副市长和3个处长，找到了四个亲爹。2年前，公司买卖一落千丈，四个亲爹都抓起来了。如果公司要继续发展要找到新的支持要素。告诉我们：企业不同的历史时期，成功的要素是不一样的过去支持你成功的要素不一定支持你继续成功，要找到新的成功要素很多权威到我公司来，喜欢否定公司。公司之所以走到今天，是因为有重要因素支持成功，所以要回顾，有的要素还有用但是有的没有用了。这家公司在全国有584家分支机构，走到今天的问题在哪里呢？ 584家分支机构你控股了多少？0，是挂靠。渠道忠诚度很低。用战略导向修正渠道，变成三级渠道。用3年用15个亿重新改革渠道。在一级城市建立自己的通道，然后建立起3级、5级通道。所以要回顾原来，然后做现状分析，对战略的进、退、守、转确定规划做好后，一定做好支持系统目前在做125规划，回顾、现状分析、支持系统都没有好好做，只是做规划企业战略规划41、企业的业绩理念指纹2、使命远景战略定义3、企业战略规划的立体结构企业的业绩理念指纹5个基本要素2个杠杆，对企业目前现状分析5个基本要素：公司的使命和抱负是否清晰，渗透力有多大企业的目标体系组织结构，结构影响行