案例分享：蓝光地产——整合管理,项目运营与预算体系深度结合.pdfVIP

蓝光地产：整合管理，项目运营与预算体系深度结合 作者：黄萌 成都明源高级咨询顾问 蓝光地产ERP 项目总监 更多运营资料，敬请关注地产运营圈QQ 群 1．加群号 ：383078946 2．扫描群二维码： 作为四川本地规模最大的房地产开发企业，蓝光地产的管理以精细化、规范化著称，是 西南区域的管理学习标杆之一。蓝光的全面预算管理体系从2007 年开始搭建，经过近4 年 的实践与持续优化，目前已相当成熟，很好地支撑了公司近年来的稳健发展。 放眼国内房地产企业，真正将全面预算体系运转起来的企业少之又少，较普遍的情况是 过于偏财务视角或侧重关注预算的编制，导致预算管理与项目运营的业务管控脱节。以下将 全面解读蓝光地产在全面预算管理体系下，预算管理与项目运营管控的相互结合与相互促进， 希望对拟推或正在运转全面预算管理体系的企业有所参考。 项目预算支撑全面预算 1.项目预算是全面预算的重要内容 蓝光的全面预算管理涉及内容较广，大体可分为“项目预算”和“公司年度预算”两大 部分。其中，“项目预算”又称“项目全周期预算”，包括项目全周期的项目成本预算、项目 收入预算、项目费用预算、项目利润预算以及项目开发计划。而“项目年度预算”是项目全 周期预算在当年度的切片。 “公司年度预算”包括资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现 金流量表等“年度财务预算”，此外还有收入预算（如销售合同预算、销售回款预算、自有 资源租赁收入预算、营业外收入预算）、成本费用预算（如采购预算、开发成本预算、销售 费用预算、管理费用预算）和公司年度经营计划等“年度经营预算”。公司年度经营计划主 要反映经营类（如土地储备、开工、开盘、交房面积等）、销售类（签约额、回款额）、财务 类（收入、利润、三费费率）、现金类、计划类（项目开工计划、销售资源推售计划、交付 计划、收入结转计划、利润结转计划）五大类指标目标。（见图1） 2.项目预算是公司年度预算的编制基础 企业在每年9 月-12 月编制次年的公司年度预算时，首先要做的就是资源盘点，刷新拟 建项目、在建项目的项目预算。很多公司的全面预算管理做不起来，很大程度上是由于项目 预算的管理尚不成熟。 蓝光在全面预算管理体系搭建初期，就高度重视此基础，并通过一套预算模板将项目预 算和公司年度预算进行了有机的关联计算与合并。 项目预算全程指导运营管控与协同 项目预算反映的是项目收益，就项目预算编制本身而言，它的目的主要在于成本与收入 的平衡、项目运营动作管控以及项目收益考核。成本与收入的平衡不仅需要在项目投资阶段、 策划阶段进行规划，更重要的，应在项目建设过程中，动态管控与指导项目运营动作。 蓝光在方案阶段会编制并审批定稿《商业计划书暨全周期预算》，并随着项目开发不断 进行细化，《商业计划书暨全周期预算》中就包括了项目预算的内容（面积指标、目标成本、 目标收入、项目开发计划等），项目开发过程中会基于该版本的项目预算，通过项目支出控 制、项目收入控制、面积变化后的项目预算刷新、项目进度计划控制、项目动态收益监控等， 全程指导运营管控与协同。 1.项目支出控制 蓝光项目支出控制——成本管理须基于“项目预算”中的目标成本预算和合约规划的新 型管理体系来进行动态成本控制。 蓝光通过信息化手段实现付款申请与“合同金额、进度产值、月度资金计划”的对比， 进而科学、有效、较低风险地进行款项支付（见图 2 ）。同时在信息平台上按月进行成本分 析（反映成本差异、说明差异原因及解决措施），及时发现问题、分析问题并实施改进。同 时，蓝光强化动态成本监控的自动预警、控制机制。当动态成本一旦达到目标成本预警线， 则会将预警信息传递至公司负责人、成本负责人，进而采取措施。 当目标成本确实需要调整（特别是追加时），蓝光预算管理部门就要组织项目所属公司 召开会议，告知公司、项目相关责任人，成本超出的直接原因在哪里、由谁造成，同时制定 成本收入平衡的举措，以满足项目收益目标。 同时，在预算目标的控制范围内，费用支出也遵循逐步细化、精确的管理过程。在各管 理期间及管理维度上，通过已实现支出、已明确未实现支出、未明确预测支出三方面逐步细 化动态确认过程。当费用无法明确到各项目时，定期根据费用分摊原则进入各管理维度。 2.项目收入控制 由于“项目预算”中明确了项目各产品的单方售价底价及目标总收入，因此蓝光的预算 管理部门通过三个方面来控制项目收入。 一是控制定