重组柜面业务流程 促进网点营销服务转型.pdfVIP

Busniessln业no务va创ti新on 重组柜面业务流程 促进网点营销服务转型 文 ll中国建设银行营运管理部 张晓丹 高姗姗 场竞争日趋激烈的今天 ，落实 “以客户为中心” 管随着电子业务的迅速发展 ，前台柜面业务更宜首先通过 厂 电子化渠道分流 ，但因交易习惯和票据业务本身的特点， 传统柜面结算业务在相当长的时间内难以取消。由于我国 内外商业银行借助 lT技术，掀起了以前后台业务分离、建 柜面对公结算交易时效性显著高于国外，加之整体业务规 立集约化营运体系为核心的业务处理模式变革。商业银行 模庞大的特点，柜面业务流程改造的过程中，面临着前所 前台业务向后台集中，意味着以提升前台营销服务能力为 未有的挑战 。 导向重塑现有业务流程 ，将前台从业务处理职能中解放出 建设银行 2011年启动全行推广的深化前后台业务分 来 ，从而专注于营销服务，是营运业务向整合高效和价值创 离项目，以网点对公业务量占比最大的实时性业务为重点， 造发展的大势所趋 。 引入先进技术 ，再造业务流程，创新管理方式，在国内外 近年来 ，建设银行从客户、网点最迫切的需求入手，创 大型银行中率先实现了总行层级实时业务集中处理，先后 新营运手段与作业模式，整合优化业务流程，全面推进前后 实现支票、票据交换 、汇兑等 17项主要实时性业务产品前 台业务分离，先后完成集中核算、集中数据、集中批量代收付、 后台分离和 18项流程的改造与优化 。2012年底 ，完成全 集中电子验印等11大集中，实现共计 109项网点业务或事 行推广，所有分行全部 9501个综合性营业网点实现柜面 项的前后台分离，有效减少了网点工作事项。 实时性业务总行集中处理，日业务量达45万笔 ，有效缓解 在推进前后台分离的过程中，网点对公结算业务由于 了网点交易结算和客户服务压力，明显提升了运营效率与 时效性高、业务量大 ，成为了推进工作的重点与焦点。尽 服务水平，有力支持了全行业务发展和流程银行建设。 46l金 屯子 2013~2N 业务创新 usinesslnnovation 一 、 前后台分离带来五大成效 面对面的交流互动，及时解答客户问题，深入了解客户需求， 择机推荐适合客户的业务产品，提高客户满意度。部分分行 建行柜面实时业务前后台分离，以流程再造为先导，以 还整合柜面资源，增加对外服务窗口数量，方便客户业务办 信息技术为支撑，明确了 前“台受理、后台处理、前后台一 理，缓解客户排队现象。 体化”的基本模式。具体将网点原依次经过受理一审核一录 从单一营业网点看，减化交易处理岗位制约，客户受理 入 一复核 (授权 )一发起交易的串行、逐笔处理业务流程， 窗口设置不再受实物印鉴卡配置影响，为每个窗口均能受理 改造为主要业务环节由总行集中实施并行或自动处理，流程 上线业务创造了条件，客户可在任—窗口办理上线业务。网 得到进一步优化 。实施前后台业务分离后，在客户与前台柜 点柜员业务受理操作简单、标准，为向客户提供对私、对公 员体验改善、风险机控效果提升、支持营销服务等多个方面 业务全功能服务创造了条件 ，增加了网点劳动组合的灵活性。 取得明显成效。 从营业网点整体来看，前台操作简便f央捷 ，支付密码应 一 是客户等候时间减少 ，整体体验