tcl erp项目issue form_pp001组织结构.docVIP

问题No.: 1 问题名称: 描述: 外销业务的组织结构的设置问题 在海外业务中,不同的客户（亚洲，欧洲、Philips、Thomson等）作为不同的利润中心，对于关键料件要分开利润中心考核考核呆料, 库存周转, 和不同的成本价格。这在SAP中需要为不同的客户的关键料件设置不同的工厂来实现。 菲利普目前和外销其它业务分为两个单独的帐套运作，未来设计中是否将通用材料部分进行合并？ 影响评估(可能导致结果以及对那些方面造成影响): 组织结构: 工厂 主数据：维护的工作量 不同利润中心的物料的价格评估 可能方案 (优缺点说明): 方案1：关键料件分开，通用料不分 计划模式： 方案2: 所 有料都不分开 方案3: 所有料都分开，分为五个帐套 方案描述 优点 缺点 与现状的变化 关键材料按客户设置为不同工厂，通用料放在通用生产工厂不分，菲利普的通用料和其它通用料也不分 生产和BOM维护都在通 用生产工厂 物流上分开，计划分开，呆料和库存周转统计准确 不同客户的成本分开 仓库分开管理，增加管理成本； 不同客户的关键材料在计划上独立运算，呆料的处理靠看报表手工调拨，增加计划员的工作，而且可能导致库存增加； 配额基于工厂设置，不能平衡各个利润中心总的配额分配 有的利润中心采购价格低，但低价的资源没有在TCL中其它利润中心共享 不同客户的要考核的关键料分开计划，之间的调拨由计划员看报表手工进行 菲利普的通用物料没有单独分开帐套，通用料的PO系统不能给出是一基地还是二基地收货，要计划员手工指定，可能造成一些库存的物理转移 只有一个工厂，采购平台统一，呆料的责任通过系统外手工根据计划的变动进行推算，主要考核利润中心预测的准确率 主数据维护量少 材料库存通用，可以降低库存水平，不存在材料调拨 不同利润中心共享最低的采购价格 可以实现总的配额控制 计划运行中材料通用，不分开； 推算的逻辑复杂，计算的呆料和库存周转数据不是实际的，不真实 不同客户的关键料的成本分不开 菲利普的通用物料没有单独分开帐套，通用料的PO系统不能给出是一基地还是二基地收货，要计划员手工指定，可能造成一些库存的物理转移 不同利润中心设置不同帐套，库存分开，独立计划 利润中心考核清楚 主数据维护增多，如：物料主数据，配额，货源清单；业务交易数据增多：采购申请，采购订单，所有入库，库存调拨 从两个帐套变为五个帐套，计划员的工作增加 建议 : 建议方案3 PM意见 : 业务负责人意见: 指定责任人: 指派日期 : 问题No.: 1 问题描述: 最后决议: 责任人: 日期: PM意见: 日期: PO意见: 日期: 问题表格 Version No. : 日期: 2004-07-06 Page 5 of 5 优先级: 1 发起人: 谢斌 Issue_ Last printed 04/09/20 01:10 PM