太原钢铁erp_pp_会议纪要_现状调研三轧厂_20050711v2.docVIP

项 目 阶 段: 现状调研 模 组: 生产管理(PP) 主 持 人: 谈文鑫 郭新平 会 议 地 点: 三轧厂 日期 / 时间: 2005--11 AM8:30-AM11:30 记 录 人: 田志刚 会 议 主 题: 生产管理业务需求调研问卷 出 席 人 员: 三轧厂：何威、叶文学、程毅、刘建东、姚文峰、程鹏 HP：谈文鑫、朱羽冰 Tisco：郭新平、李嘉午、任建宇、田志刚 缺席人员：无 会 议 内 容 项目部PP组按照调研问卷内容对三轧厂的组织结构、生产基本资料（主数据、标准），生产计划及对本单位组织、流程等方面存在的问题和对ERP项目实施的期望，进行了详细的调研问答，记录如下： 组织机构： 1、厂级管理为三科一室一部： 生产科：生产计划管理（按照销售部门的合同、集团公司制造部、股份公司制造部），原料管理，发运管理。 技术科：产品工艺、质量保证、体系建立、质量异议的处理、试料送检、仪器仪表送检。 机械动力科：设备管理，负责全厂设备、备品配件的计划、设备检修计划、工程项目的招标。 综合办公室和党委工作部。 设五个工段： 生产工段：加热、轧钢、精整工段。 辅助工段：电气、机械工段。 另：酸洗工序：设备属三轧厂管理，劳务属集体企业管理。 2005年计划6万吨不锈高线，1.5万吨不锈管坯，1.5万吨冷镦钢。不锈钢由二钢厂提供原料，冷镦钢由一钢厂提供原料。 2、生产产品状态： 影响本单位竞争力的主要因素是：销售计划不能贯彻执行（计划与市场不一致，一季度没有完成任务，主要的竞争对手是上钢五厂原料供应紧缺基本上每月生产半个月停产半个月。 考核指标： 质量考核：品质部制定异议赔偿额，9.5万元/月，超额部分从工资中考核，异议与工资挂钩，成材率与利润挂钩。 利润考核：人力资源部和计财部每年年初制定利润计划，以2001年的水平作为工资的基数，完成利润拿100%，完不成拿80%，超额利润按超额部分的15%提成。 能源动力考核：能源环保部制定能源消耗指标，每月按实际指标进行考核，三轧厂每月均完不成指标，每月考核4~5万元。根据前一年的指标为基数，但当年的品种结构发生变化，导致能源指标完不成，如生产碳钢需耗电90度，生产不锈钢需耗电170度，公司要加大不锈钢的产量，耗电量就会升高。 制造部每月对滞留品考核，考核数额不大。 生产基本资料： 主数据： 车间工作时间为4班3运转工作制。 科室8小时工作制，法定双休日。 产品周期：最长生产周期为15天，最短生产周期为2天。委托外加工，二钢→初轧→发运→上海→在当地体现销售。现在进行棒材生产线的改造，2005年底投入生产，设计能力780吨/天，1.5~2万吨/年。瓶颈工序：酸洗和退火工序。 生产标准：生产的产品执行的标准有：国家标准。 标准+α由公司制造部牵头，新产品由技术中心牵头，三轧厂参与，最后签字确认。 生产计划、执行、控制与实绩： 保证瓶颈工序的生产充足是生产计划的原则。三轧厂总产14万吨/年最大产能450吨/天，1.2万吨/月。 公司每月制定生产经营计划，列出黑材和不锈钢的计划量，但与年计划基本脱钩。每月销售部门将合同传真到生产科和制造部门，黑材以合同的形式下发，不锈钢以预产的形式下发。生产完工后入库，但客户付款，造成库存积压。三轧厂与股份公司是委托关系，不锈钢的生产收取加工费，不占用财务资金。现在每月的合同不足，是造成停产的主要原因。 合同变更变更钢种由制造部签字，变更规格由三轧厂签字。股份公司以传真的形式下发到三轧厂，三轧厂若同意签字，若不同意不签字，然后传真反馈。 主生产计划目前无计算机系统管理。 原料→加热→轧钢→打包→取样→过磅→（不锈钢退火、酸洗）→入库。 二钢厂大批量的品种采用连铸，小批量的品种采用模铸。原料→加热→轧钢（650开坯，轧13道，轧成Ф85）→高线（22架轧机，如轧Ф20，只开14架轧机）。 650开坯轧机X1架→初轧机X4架→360中轧机X4架→275预进轧机X4架→210精轧机X10架。650开坯轧机→初轧机现状认识和期望： 其他方面： 今后几年本单位战略规划中重点。 开发新产品。 提高。 本单位的企业文化 未解决问题: 问题描述 负责人 解决时间 田志刚 2005年月日 签字确认: 太钢: 实施方: Page 1 of 4 ERP_PP_会议纪要_现状调研(三轧厂）1 2005/7/15