公司组织体系管理纲要.docVIP

公司组织体系 为了充分体现公司战略定位和满足公司持续发展的需要，实现公司未来业务形态的升级，公司对现有的组织进行重新设计，以加强公司部门专业化发展及技能的有效积累，加强公司总部部门对房地产开发业务具体运作的指导、管理、监控,加强对经营、管理、中介服务业务的拓展，加强对控股、参股子公司的指导、管理控制。 组织建立的基本原则 公司为保证组织健全，功能有效及灵活运作，组织机构的建立和调整需遵循以下原则： 组织建立要符合现代企业制度法人治理结构的基本规范，实现所有权经营权的分离，并通过明确董事会在战略和重大经营管理事宜行使决策权的定位，选聘高素质董事对公司重大决策及未来发展进行把控；通过引进职业经理机制组建核心经营团队进行市场化高效运作，并建立有效的约束、激励机制保证实现股东权益的最大化； 组织建立要满足公司战略规划的要求，有利于强化权责，确保公司目标和战略的实现； 组织建立要破除官僚主义羁绊，有利于简化流程，提高协作效率，发挥团队作用，快速响应客户需求和市场变化； 组织建立要有利于公司技能的有效积累，有利于员工稳定、成长及发展； 组织发展具有阶段性，应根据竞争的要求和重组带来的挑战不断进行调整,保证组织结构适应公司发展的需要，并且考虑长期发展与现实需求间的平稳过渡。 公司未来组织机构规划 公司未来组织结构将会形成一种二维结构：按战略性业务划分的开发、经营事业部和按地区划分的地区公司。公司总部核心职能为投资管理职能，形成开发、经营两大相互独立，相互促进的业务板块,并采取事业部制进行管理；地区公司在公司规定的区域市场进行开发和经营。事业部及地区公司均为利润中心，承担利润责任。 公司近期组织结构设计 AAA组织结构的调整需要在保证公司业务正常运作基础上分阶段逐步实现。近期组织结构图如下： 董事会 董事会为公司最高权力机构，维护股东的权利。并在股东会闭会期间行使公司重大决策权利。董事长是公司法定代表人。董事会(包括正、副董事长)由九名董事组成，任期四年。 董事会主要职权包括合资合同及/或公司章程的修改；公司投资总额、注册资本的变更、公司全部或部分股权转让；公司分立、合并 ；公司终止、清算或解散；由公司提供的任何重大担保、贷款及/或借款；公司总经理的任命、解聘及确定其权力、职责及报酬；弥补亏损方案、储备基金、企业发展基金和职工奖励及福利基金提取方案和利润分配方案；批准公司年度财务报告和管理报告，包括年度资本和经营预算和年度经营计划、年度财务会计报告、年度财务预算和决算；公司的年度和长期经营计划基本建设计划、研究发展计划、融资计划、预算、纳税申报单以及经审计的财务报表；任何更改总经理职权范围的安排；在中国法律允许的范围内，决定公司员工期权计划及具体方案等。 董事会议事规则等详细规定请参见《公司章程》第六章及《公司治理纲要》中相应条款。 董事会临时决策小组及职责权力 在董事会授权下，公司建立以公司董事长、副董事长及公司董事总经理组成的临时决策小组，行使董事会休会期间的临时处置决策权，决策事项在下次董事会召开时给予确认。 专业委员会 专业委员会是董事会下属辅助工作机构，通过有效利用公司内外部专业人员的知识与经验，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。 现阶段公司设预算、投资、审计三个专业管理委员会。专业委员会向董事会负责并汇报工作。 专业委员会工作职责、人员组成、议事规则等具体条款详见《预算委员会议事规则》、《投资委员会议事规则》和《审计委员会议事规则》具体条款规定。 监事会 公司设置监事会行使监督职能，监事列席董事会会议。 监事会由五名成员组成，其中公司职工代表一名，由公司职工民主选举产生。监事任期四年。 监事会负责检查公司财务；对董事、总经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和总经理的行为损害公司的利益时，要求董事和总经理予以纠正；提议召开董事会。 监事会议事规则、监督机制的详细规定请参见《公司章程》第七章及《公司治理纲要》中相应条款。 总经理及核心经营管理团队 公司逐步引进职业经理人机制，以市场化机制优化公司经营管理团队，在董事会有效的激励和约束体系下开展业务经营，实现公司持续稳定发展。 总经理直接向董事会负责，权限如下：执行合资合同及其附属文件、公司章程以及董事会通过的各项决议；全面负责公司的经营管理，并向董事会呈交管理报告；提出适应公司业务需要的组织结构建议，制定公司经营管理的规章制度，确定各部门劳动、责任和职能的分工，并经董事会批准后执行；聘用或辞退公司的职工，在董事会批准的薪酬总额范围内决定公司职工的奖惩、提升与薪金；负责对外联系，经董事会书面授权后，有权在授权范围内代表公司与第三方签署商业文件及其他公司文件等。 公司核心经营管理团队包括副总经理四名，分别负责市场营销管理、工程管理