伊利-奶业帝国的战略突围.docVIP

伊利：奶业帝国的战略突围 　　 从2002年起，根据我国政府对世贸组织的承诺：过去每吨售价2.4万元的奶粉，价格下跌到了每吨1.5万元，并且到2004年，关税要降至10％～15％；另一方面，世界人均年乳品消费量为100公斤，而我国目前尚不足7公斤。这一巨大的市场潜力吸引了几乎所有知名的跨国公司来中国投资建厂。雀巢、帕玛拉特、安怡、多美滋等国外品牌以强大的资金为后盾，以高品质的产品进攻中国市场…… 　　光明为了迎接挑战，在香港和巴黎上市募股筹资；三元也积极争取A股发行。在群雄并起、战火连天的竞争中，内蒙古的伊利集团一马当先：2002年伊利集团的营业额达到40亿元，在上市公司（除金融业外）100强中名列榜首。2003年上半年，伊利的主营业务收入与净利润两项指标均居同行业第一。 　　立足草原 主动出击 　　伊利集团的前身是呼和浩特市回民奶食品厂，家当只有41万元，是地地道道的“手工作坊”。当家人郑俊怀看上了雪糕的良好前景，贷款10万元从上海订购设备开始生产……到了1992年，它已成长为国家中型一档企业，并跻身于中国最大500家食品加工企业之列。时值呼市市政府确立12家股份制改革试点企业，郑俊怀主动出击，使回民奶食品厂成为呼市第13家。一年后，内蒙古伊利实业股份有限公司成立。此时，伊利在内蒙古已经成为行业老大。如何走出去，成了伊利发展的核心问题。 　　由于技术原因，大多数奶制品企业无法走出区域市场，这就从根本上决定了中国奶业的格局：地方品牌各自为战，诸侯割据。1994年，伊利雪糕除内蒙古外，全国的其他市场还是一片空白。要想把企业做大，惟一的出路就是占领区外市场。“善谋者，谋势；不善谋者，谋子。”这个势就是全局，子就是部分。要想扩疆辟地、开拓市场，战略决定成败—从哪里下“刀”成为伊利向外扩张的关键—“在认识阶段，战术决定战略。在执行阶段，战略决定战术。”经过对全国的市场调查分析，伊利选中了具有战略意义的武汉、上海、福州、沈阳四个城市作为桥头堡。 　　一、 试水武汉 　　武汉素有九省通衢之称，首攻此地，可以以点带面地启动全国市场。经过精心策划，伊利投资50万元实施的“昭君回故里，伊利送真情”的营销方案拉开帷幕…… 　　在数日中，伊利集团反复免费投放伊利雪糕，密集度达到每10个武汉人就有一次品尝伊利产品的机会。凭借着高品质产品的大面积覆盖，使武汉人自然而然地接纳了伊利。 　　二、抢占上海 　　上海作为长江三角洲的中心，是中国市场的制高点，上海人的精明和成熟使许多商家望而却步。但伊利人清楚，要想成为中国乳业的第一品牌，就必须在上海抢占足够的市场份额。可是，上海不但有中国奶业巨头光明，还有雀巢、和路雪、曼登琳等知名外国品牌，要进入这一市场绝非易事。 　　伊利决定借船出海。通过收购上海闵行区不凡帝冷冻食品公司，伊利把这家意大利在上海的合资企业改组为上海伊利爱贝食品有限公司。重组不仅包括冷饮生产线、制冷设备的采购，在基建、配料系统、CIP清洗等方面也投入了巨资。更为有利的是，不凡帝冷冻食品公司原有250家经销商，这个庞大的经销网络成了最有价值的资源。伊利经过对这250家经销商培训之后，重新定位，保留了230家。同时，伊利对上海伊利爱贝公司在产品质量管理上推行ISO9002国际质量认证体系、GMP体系、HACCP体系三位一体的全方位食品质量认证模式。投产前，通过数家媒体对伊利收购外资企业长篇累牍的报道，为伊利产品的上市做了热身。 　　几乎是在一夜之间，标有绿色食品标志的伊利雪糕出现在上海的各个冷饮终端，让同行业的销售经理们大吃一惊。 　　伊利抢占上海的战略部署，当年就为伊利增加销售收入8000万元。2000年实现销售收入1亿多元；2001年，伊利又在上海推出了12个新品种，实现销售收入1.5亿元；2002年达2.3亿元。由于伊利在上海“登陆”的成功，使上海的冰淇淋市场格局发生了极大变化，三年前名列前茅的品牌 “昔人已乘黄鹤去”，而伊利在上海冷饮市场的占有率达到了1/8。 　　三、进军福州 　　液态奶保质期的限制，使得它在客观上不能形成全国的品牌。 “工欲善其事，必先利其器。”1997年，伊利为使液态奶走出内蒙古，完成“中国伊利”的战略部署，首先引进了瑞典的利乐无菌包装生产线，使液态奶的保质期延长到30天。 　　条件的成熟带来了战线的延伸。福州市由于地处沿海，人们已养成了喝奶的习惯，澳洲奶在当地卖得非常好（据此可以判定福州是高档利乐包装的目标市场）。让液态奶跨区域成为全国品牌，福州之战成了关键。如何打？伊利推出三种策略： 　　1.在福州同时建30家伊利奶专卖店，统一装饰，力求干净、整洁。 　　2.从团购入手，由于临近春节，进口奶的物流存在一个断档期，伊利人就到各个单位推销，争取团购并免费试销。 　　3.