团队建设管理【珍藏版】.pptVIP

团队建设 团队的7个特征 明确的团队目标 智慧、资源、信息共享 不同的团队角色 良好的沟通 共同的价值观和团队规范 归属感 有效授权 什么是团队？ 一只球队 狼族智慧 蚂蚁军团 唐僧取经 一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下 雁的启示 对团队的误解 把集体或部门等同于团队 把与团队之间的关系看成是雇佣关系 把个人与团队的关系当成依附关系 狭隘的集体主义 很多人根本不相信团队 把自己淹没在团队中 局外人 对团队期望的偏差 把团队当成一种工具 集体主义 强调的是组织目标 虽然强调不同的分工，而实际上是相同的角色 集体的利益大于个人的利益 强调成员绝对服从组织 运用的是金字塔式的沟通方式 强调的是共同目标 强调不同的分工，不同的角色 注重团队与个人双赢的原则 强调团队领导对成员的有效授权 运用的是矩阵式沟通方式 为什么会有坏团队？ 物以类聚，人以群分 他有什么了不起 谁的人 总是看别人身上的缺点 各人顾各人 严于律人，宽于待己 团队发展的5个阶段 成立期行为特征 对公司未来发展具有很高的期望 表现热切、全情投入 团队成员彼此相互尊重 对管理者有依赖感 眼高手低 个人工作能力和团队整体工作能力较低 成立期应采取的对策 通过部门或小组会创造沟通的机会和场合 为团队制定发展目标，并着手准备开始工作 制定培训计划，有计划地进行各类培训 制定公司内部游戏规则 描述愿景 动荡期应采取的对策 要和团队成员建立共同的目标 确立和维护规则 鼓励不同的看法 肯定积极的，纠正消极的 正视性格差异，有意识培养团队各种角色 尽快提高团队成员的工作能力 动荡期行为特征 愿景与现实的差距，士气开始低落 不满现实 开始争夺职位和权力 领导者威信开始下降 成员迷失方向 人员出现流失 “小团体”出现 稳定期行为特征 团队成员基本稳定 冲突和派系开始出现 团队领导对派系出现倾向性 团队能力得到体现 团队领导把精力从关注成员转移到业绩 领导的缺点开始暴露出来 稳定期应采取的对策 树立起自己个人的良好形象 团队学习良好的沟通方式 消除团队目标中的“不谐之音” 多授权 学会激励 高产期行为特征 成员能够胜任自己的工作 派系观念基本消除，团队成员开始合作 对未来充满信心 团队出现颠峰表现 团队成员能为领导分担工作 高产期应采取的对策 确立新的或更高的目标 尊重承诺 留住人才，个人生涯规划 重视成员业绩，给予积极肯定 保持清醒，严肃、认真地对待出现的矛盾和问题 哀痛期的行为特征 业绩得不到肯定 发展空间不大 关心不够 人心散乱 业绩下滑 保守与创新共存 哀痛期应采取的对策 重新界定新的目标 重新调整团队结构 重新确定新的“游戏规则” 消除坏的团队习惯 老化团队的特征 历史悠久 积累问题过多， 不温不火 尝试过一些方法，收效不大 对团队未来失去信心 维持现状的利与弊 工作持续、稳定 不得罪人 能生存 走下坡路 后期发展有危险 变革时，不能适应 等死 彻底改变的利与弊 发掘机会 证明能力 关乎全局 置之死地而后生 业绩下滑甚至死掉 涉及部分人员利益而不满 使用“空降兵” 带来新的理念、方法和规则 不受以前“条条框框”和“思维定式”约束 不讲情面 旁观者 加速变革 拿来主义 时间短 费用少 老化团队的突破口 思想工作 换人 从技术层面上引进管理方法 使用“空降兵” ? 改变团队规则? 改变团队规则 确定新的游戏规则 维护新的游戏规则 重视人力资源的选、育、用、留政策 团队冲突的5种处理方式 竞争方式的特征 正面冲突 冲突双方高度武断，以自我利益为满足 只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果 牺牲别人目标为代价 采取竞争方式的结果 争吵 问题依旧在 请上司来“摆平” 争吵范围加大 问题的根源还在 回避方式的特征 既不合作也不武断 这时的团队冲突是以双方回避冲突的形式出现的 双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略 双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗 采取回避方式的结果 矛盾潜伏下来 问题一个也没解决，越积越多 解决问题的时机错过 公司的事情没人管 团队成员失去共同的目标 迁就方式的特征 高度合作不武断 愿意牺牲自己的目标使对方达到目标 采取迁就方式的结果 冲突暂时被防止 一方总要作出牺牲或让步，换取暂时的合作 团队绩效下降 团队成员平等关系丢失 妥协方式的特征 介于武断与合作中间 没有明显的赢者和输者 冲突双方的基本目标能达成 团队冲突得到暂时解决 采取妥协方式的结果 表面上，问题得以解决 处理冲突的成本较低，容易操作 可能丢失原则 以延误工作为代价 问题积累下来，会有后患 合作方式的特征 对于自己和他人的利益给予高度关注 合作双方都试图找到找到赢—赢的解决办法 相互尊重与信任 团队冲突得到完全消除 采取合作方式的结果 问题被事先预防或被消灭在萌芽状态