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第九章 企业及产品的成长战略 企业成长战略 产品生命周期战略 企业的成长生命周期 一体化成长战略 纵向一体化的利益 纵向一体化的风险 水平一体化的利益和风险 战略联盟 战略联盟是两个或以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成网络式的联合体。战略联盟是新时代组织边界模糊的产物。 战略联盟有以下特点： 边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效 战略联盟的动因 战略联盟的选择 战略联盟有以下几种组建方式： 合资经营 研发与开发协议 定牌或代工生产 特许经营 相互持股 业务外包 战略联盟的注意事项 产品生命周期的战略过程 多元化：“巨人”的兴衰 1989年夏，毕业于深圳大学的史玉柱，认为自己开发的M-6401桌面文字处理系统作为产品已经成熟，便用4000元承包下天津大学深圳电脑部。 4个月后,其营业收入即超过100万元。 1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。 11月，汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。 1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人，年发展速度达500％。 兴衰的关键事件： 1993-94，转移重心至生物保健品行业，然后1年内拓展到房地产业。 以脑黄金为代表的12种保健品。 “巨人大厦”的兴建，给巨人集团带来了前所未有的财务挑战。 7个亿的投资，未向国家贷款一分钱！而此时的巨人集团总资产加每月现金进账也不过几个亿。 巨人大厦完工期推迟。 1996年的“巨不肥”战役，毁誉参半。 四面楚歌 现象：大厦延期完工，拖欠买楼者定金，公司为保住大厦，在保健品行业过度抽血，后期控管又不到位，腐败现象滋生。 濒临破产，史玉柱只差1千万就能继续开工建楼，安抚人心，但为什么钱就那么难贷？ 思考： 巨人衰落的主要原因是什么？ 辩论：多元化经营利大于弊还是弊大于利？ 以巨人集团为主干背景 尝试从多角度分析问题 寻找一些理论利弊和现实案例佐证 4人一组辩论，从各战略小组选人。 多元化成长战略 相关多元化一般是进入能共享营销职能、相关技术、知识产权、品牌信誉或使企业市场地位显著提高的经营领域。 不相关多元化则主要考虑进入行业吸引力及投入收益比例较高的行业，与现有业务并无关联。 大多数不相关多元化都是通过并购形式实现的。 多元化战略的利益 多元化战略的风险 * * 进入市场 树立形象 发展现有 市场和产品 一体化 成长 多元化 成长 国际化 成长 市场份额是衡量增长的重要指标 战略 联盟 供应商 企业 经销商 消费者 竞争者 竞争者 向前一体化 向后一体化 水平一体化 纵向一体化 一体化的经济利益 开拓技术和差异化能力 确保供给和需求 提高进入和移动壁垒 消除纵向方的议价实力 防止被封阻 纵向一体化 可能增加固定成本 降低了改换的灵活性 弱化激励和管理问题 上下生产不平衡问题 较高的全面退出壁垒 封阻获得外部供销方的知识通道 规模经济效应 减少竞争对手 较容易的生产力扩张 管理难问题 政府法规限制 利益 风险 相互取长补短 增强企业实力 扩大 市场份额 进入 国外市场 降低 企业风险 迅速获取 新技术 慎重选择合作伙伴 建立合理的组织关系 加强相互沟通 快速渗透 快速掠取 缓慢掠取 缓慢渗透 导入期 改进 产品 定价 用户 渠道 宣传 份额 成长期 调整 市场 促销 产品 成熟期 维持？集中？ 收缩？撤退？ 衰退期 时间 销售额 巨人的主营业务是？ 各行业的协同效应 分散经营风险 增强综合市场力量 资本与人力内部流动 有利于继续成长 *