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酒店管理专论 论述推行全面预算管理的角度组成 正确理解预算管理与绩效管理的关系 预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的 工具。 岁末年初时，众多管理者在评价过去一年经营绩效的同时，也纷纷开始规划下一 年度的发展。最近几次与客户交谈的过程中，老总们都向我们表示正在着手准备 编制企业来年的计划，并且打算推行全面预算管理体系。在为此感到欣喜之余， 另一种担忧随之而来：预算管理果真得到了正确的认识吗？预算是否能够真正发 挥管理者们预期的作用？ 手边恰好有一份 2001 年 3 月一些国外机构对全球 15 家跨国公司的高层管理人 员，与 30 家投资银行的高级分析师进行的关于预算管理的调查访问。在调查中， 许多受访者都谈到了预算的正面作用，但同时也都在抱怨：预算没有很好地支 持公司的战略，甚至与之产生冲突、预算更多地注重成本的减少，而不够注重 价值的增加、预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制、预算管理缺乏 弹性，对市场变化反应迟钝等。 1 叶予舜 中华民国 二○一二年六月二十八日星期四 环球同此凉热 ，国内管理界中存在的问题恐怕更为突出。有些企业的工作安 排中根本未曾考虑过编制预算，更谈不上用预算管理来作为优化业绩的有效手段 了。 一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效 管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍 功半，甚至带来与预期相悖的反效果。 预算是什么？ 根据安达信公司全球最佳实务数据库 （Global Best Practice）中的定义： 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企 业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制 开支，并预测企业的现金流量与利润。 上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司 战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量 与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。 传统认识误区 1：全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公 司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果 2 叶予舜 中华民国 二○一二年六月二十八日星期四 曾经有这样一家企业，在布置预算工作的会议上，公司总裁要求财务总监和在场 的财务部人员运用财务报表的勾稽关系，结合上一年度的实际经营数据，出具一 整套预算表格，最终的交付成果就是财务三张表。在那位老总的心目中，这就 是通过科学定量方法得出的公司全面预算体系。财务部人员在得到总裁的指示 后，如期完成了工作，却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑，认为没有 反映公司与部门的工作重点，仅仅追求财务数据上的严密性，根本不切合业务实 际。 迫于压力，财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整。尽管如此，各个部 门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无 人问津。 在我们看来，这种传统认识的最大问题在于：企业的经营管理是一个复杂系统， 期望仅仅通过数据勾稽作一番表面文章来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝 试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司 经营绩效的因素（这才是全面二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科 目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完 整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角 色。 3 叶予舜 中华民国 二○一二年六月二十八日星期四 从推行全面预算管理的角度，我们认为应当由以下几个部分组成： 1 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划； 2 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵 盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生 成公司关 键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标； 3 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制 费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务部门在汇总各部门运作计 划和预算后，形成公司资金预算和利润预算； 4 企业各级管理层利用管理报告定