第四章内部环境：资源、能力与核心竞争力分析.pptVIP

第四章 内部环境：资源、能力与核心竞争力分析 主要内容 一、企业资源分析 二、企业能力分析 三、企业核心能力分析 四、价值链分析 五、企业内部环境分析方法 企业的资源 资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。 管理学的资源观 资源的种类 1、有形资源 　　 财务资源 现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力 物化资源 厂房、生产设备及先进程度 原料以及采购渠道 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统 资源的种类 2、无形资源 　　 人力资源 员工的知识、技能、管理能力 培训水平、适应力、判断力和工作态度 信任和团队精神 创新资源 创意 科技能力 创新能力 声誉资源 客户声誉（ 品牌及 对产品质量、耐久性和可靠性的理解） 供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式） 主要内容 一、企业资源分析 二、企业能力分析 三、企业核心能力分析 四、价值链分析 五、企业内部环境分析方法 有关能力分析的传统观点 企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。 通常把能力分为营销能力、生产管理能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等。 有关企业能力的传统分析方法 有关企业能力的传统分析方法 有关企业能力的新视野 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。 在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上。 在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。 知识管理和持久性竞争优势 首席知识官（chief knowledge officer CKO） 首席学习官（chief learning officer CLO） 让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。 主要内容 一、企业资源分析 二、企业能力分析 三、企业核心能力分析 四、价值链分析 五、企业内部环境分析方法 企业核心能力的战略意义 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。 企业核心能力的内涵 “核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。” —普拉哈纳德 哈默 企业核心能力的内涵 巴顿（Leonard-Barton）认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量： （1）组织成员所掌握的知识和技能； （2）企业技术系统之中的知识； （3）管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等； （4）价值系统，即企业文化。 核心能力的识别 一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。 1、有价值的能力——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 案例： ?索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。 ?沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。 核心能力的识别 2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。 案例： ?戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。 核心能力的识别 3、难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力。 核心能力是不同技能的有机融合，是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。 案例： ?英特尔