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执行力 EXECUTION 没有执行力，哪有竞争力  根据笔者的观察，一间企业的成功，  30%靠策略， 40%靠执行力，  其它30%呢?当然就是运气。  运气无法教，但策略和执行力却可以言传。  国外靠执行力最成功的例子是威名百货(wal-Mart) ，百货业在美国早就是成熟的产业，照波 特的五力分析，那是无利可图的产业。  但是，威名百货的创办人华顿(sam walton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之 间的差距。  例如光是偷窃的损失，威名百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比， 真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。  除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有 全国卫星联机的管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出 全球最大的百货公司。  过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿威名百货， 成功之道无他，唯执行力而已。  书中第四章 《改变文化，让公司动起来》，更与趋势科技这半年来全力推行的「登高峰计划」 (Paramount project)息息相关。  因为全球同仁中新旧各半，最初的创业团队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做 事的方法上都有很大的不同。  趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象，以致我们订定的计划与策略延宕 不行。  经过多次会议痛定思痛的自省检讨，我们终于同意最大的问题在于文化的不同，解决之道 唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计昼于焉产生。  原掌行销的怡秦转而全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策 略执行目标、文化与核心价值观，然后高阶管理阶层全部出动，亲自周游列国。  从二00 二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美 国、亚洲、南美等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化，宣扬解 释这些观念。  获得全体初步共识之后，再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定出年度 目标与执行计划。  如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发 展目标也符合公司长程发展的需要。  这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正， 然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实现。 good idea  正如作者包熙迪所说: 「当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea 」。  如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪 费，最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结 合，依然不能带领企业走向成功之路。 许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。 这个观念绝对错误。 相反的，执行是领导人最重要的工作。 执行力不彰  许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与执行长或事业主 管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的 高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。  我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主 管: 「发生了什么事? 」长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。 执行是一套纪律与系统  许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来， 领导人才会有时间去思考更「重大」的课题。这种看法完全错误。 执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业 的策略、目标与文化当中。  组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导 人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力 行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建