招聘面试技巧(学员版).ppt

非人力资源经理的人力资源管理—— 选人错误（换人）的代价 培训内容 面试概论 面试的标准及方法 面试的技巧 一次有效的面试 下一步 招聘目的 建立企业形象 吸引和录用优秀人才 部门经理及人事部门的人事管理活动和职能责任——录用 部门：对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终录用的决定 人事：服从国家法规，收发申请表，初步筛选，考核背景，体检 面试的目的 为部门选择最合适的人才 最好的未必是合适的 微软测试题目实例 1 写一个C算法在一个单向连接链中找到从链尾数的第N个节点 问清楚要求（比如节点结构，返回类型） 快速（5-7 分钟）写出程序 改进算法 清楚解释思路，自己找出“bug” 测试以下知识： 基础（C,接口定义，连接链，指针） 目标明确，思路，性能，沟通能力 面试标准 面试的唯一标准就是为完成岗位的职责所要求的任职资格。 面试标准的意义 你从应聘者身上所要得到的东西是：应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘者表现出如下特点： 知识广博，而不是只专一行； 知道本行工作中很多技能和方法； 和公司有着同样的价值观； 是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁； 有很强的灵活性和伸缩性； 把变化视为是一种挑战而不是一种灾难； 如果进入领导角色，将具备高超的管理技巧； 行为是一个人过去曾做过、说过的事实 什么是行为面试？ 行为与面试标准的相关性 面试时常见的缺失（一） 偏离主题 角色互换 封闭式的问话 面谈者本身不当的情绪反应 过度渲染工作以吸引应征者 面谈变质询 不当的处理应征者的情绪 轻易给予薪酬/福利承诺 不做面谈记录 匆忙结束面谈 面试时常见的缺失（二） 重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题 偏见 过于重视对应征者不利的资料 自己谈得太多 受对方容貌或非语言行为左右 缺乏和谐的面谈气氛 疏于准备，不了解工作内容 任用资格过高者，而不是选择最合适的人选 强求 专业的面试技巧 问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试速度 维护候选人的自尊 意识到你的非语言性暗示 评估您自已的面试方法 您有什么优点（或弱点）？ 您希望五年后到达什么位置？ 我为什么要聘用您？ 您理想的工作是什么？ 假如您必须选一个，那么您希望成为什么种类的（蔬菜、水果、动物或任何东西）？为什么？ 行为性问题与其它问题的区别 STAR模型 STAR问题例 请您讲一件事说明你在工作中是精益求精的？ 当时是怎样的情况？-------------- S 您当时要完成的任务是什么？---T 您要达到的正常标准是什么？---确认他是否在 追求更高标准 您完成的任务到达什么水平？----R 您当时是怎样完成该工作的？----A 您这样作是出于什么想法呢？---考察成就动机 STAR的三要素 什么环境？ 怎样做？ 结果如何？ STAR回答分类 完整的STAR回答 包括完整的情景、任务、行为和结果 部分STAR回答 缺一部分或更多部分的STAR 假STAR回答 反映应聘者的情感、意见或者模糊的理论 运用STAR追问时注意 1、询问应聘者的行为或事情过程 2、避免“为什么”，问“如何”“怎样”“什么” 3、问题中含最大限度的形容词“最近”“最好” 做完整的笔记 在简历上直接记录 不要让候选人看到内容 不要犹豫不决，左涂右改 在下一位进来前整理记录 注意倾听 不要打断应聘者； 注意非语言讯息； 鼓励应聘者多说话。 面试者应有的身势语： 要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触； 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾； 为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开； 经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。 其它注意事项 不要被应聘者的简历牵着走 注意封闭式问题的使用、注意追问 不要事先描述需聘岗位的具体工作内容 不要将自己的想法强加于人，例如“你的意思是不是······” 不要在应聘者做得不好的地方大谈自己的意见 不要和应聘者就某一观点争论 维护应聘者的自尊心 一次有效的面试 面试准备 预读面试标准 选择一个良好的面试环境 预读简历 设置结构化行为性问题 预先安排面试时间 选择一个良好的面试环境 选择没有干扰的安静环境 给双方安排舒适的座位 与应聘者之间保持有助于沟通的距离。 预先规划面试时间 预先规划面试时间，掌握整个面试过程的主控权。 预读简历 留意个人的身份资料部分 应聘者工作经验及更换工作的原因与次数的多寡 学业进修或工作经验上是否有中断情形 留意应聘信中相互矛盾的讯