竞争战略的缺失：神州数码的五年之痒——邓德隆、火华强.pdfVIP

竞争战略的缺失：神州数码的五年之痒 /邓德隆 火华强 《东方企业家》2006 年3 月刊 值今年都灵冬奥会激战之时，联想借助奥运大旗，再度开启国际化大幕。 在联想风头正劲时，谁又能想起神州数码？ 在各自单飞5 年后，神州数码似乎边缘化了。甚至有媒体“嘲讽”说道，“如 今两家公司营业额都是百亿，只不过一个是美元，一个是人民币。” “边缘化”的神州数码并不甘寂寞，日前传出消息，全球最大的电子分销商 英迈公司和中国最大的IT 分销商——神州数码就收购事件已经达成初步协议： 英迈花2.6 亿美元购得神州数码60% 的分销业务。 这一切似乎证实了坊间流传许久的 “旧闻”。去年年底当媒体问起柳传志， 如何让神州数码摆脱原地徘徊的局面？柳传志表示，神州数码绝对不会这样下 去，他们正在酝酿一系列大的战略动作。 一切都昭示着，神州数码开启了“新一个五年计划”的序幕。毫无疑问，神 州数码 又出重拳，挽回目前的尴尬局面。 逝者不可追，但我们必须承认，神州数码第一个“五年计划”已是彻底失败，甚 至连保守目标都未实现。在“来者犹可待”的期望下，我们不妨探讨下神州数码 的麦肯锡战略失败在哪里？ 点五年战略 2000 年，联想集团分拆，誉为 “联想的未来”的神州数码成立。神州数码 随即聘请麦肯锡制定为期五年的公司中期战略，意图 “再造一个联想”。依靠麦 肯锡给出的战略，企业以IT 分销为起点，依次将重心转往网络、行业软件及相 关服务，在五年内转型为“中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方 位提供者”，并达到510 亿元营收目标。神州数码对外的表述则是分销、网络、 软件 “三级火箭”递进发展，至2005 年实现300 亿元营收。 然而黄金般的五年过去，神州数码连当初公布的保守战略目标也终未实现。 2003 年，300 亿元的保底目标，因实现无望而大幅下调为200 亿元，即便如此， 神州数码的业绩也仍未达标。其总营收由00-01 财年的86 亿港元增至04-05 财 年的155 亿港元，05 －06 上半财年也仅有 88 亿港元。“五年摆脱分销”的战略 转型宣告失败，分销(神州数码的系统集成业务其实是“分销”的一种) 比重不降 反升，根据05 －06 财年中报，该数值上升到了接近89%。 其后，神州数码又依照麦肯锡的建议进入手机分销业务，则造成了第一次重 创。2003 年的手机巨亏事件，使公司上市两年来首次由盈转亏，03-04 财年第一 财季亏损 1.49 亿港元。神州数码因此饱受资本市场怀疑和质询，公司一时陷于 风声鹤唳之中。 此外，神州数码的网络产品和软件业务这两级火箭，并没有升入高空之势。 神州数码早在联想时代就和台湾友讯（D －Link ）设立了合资公司，双方合 作顺利，自神州数码听从麦肯锡建议主推自主品牌后，两家公司开始产生意见分 歧，最终友讯于2002 年7 月退出合资公司。神州数码收购友讯在合资公司的股 份，结果当年的网络产品销售从2001 年的5.93 亿港元下挫到1.92 亿港元。 神州数码在其第三级火箭——软件业务上更是投入巨资，包括和台湾鼎新电 脑股份有限公司合作 军 ERP 市场，收购新龙科技产业有限公司，成立神州数 码软件公司，收购北京国信北方网络技术发展有限公司等，软件部门员工如今已 经超过3000 。然而神州数码2004-2005 年度应用软件开发业务的营业额仅有 2.46 亿港元，仅占到公司总营收的1.6%，远落后于用友和金蝶。 最为可惜的是，神州数码的分销业务虽然一直在保持增长，但已经不再是中 国IT 分销市场的主导力量。随着神州数码 精力转向网络产品和软件及服务， 分销业务的投入出现严重不足，给竞争对手们留出了大好机会。特别是，佳杰科 技近几年迅速成长，其2004 年度的销售额已经超过60 亿元。另一家名不见经传 的小公司翰林汇也迅速崛起，虽然营业额还不算大，但其净利润总额却是几近于 神州数码。 缺乏竞争战略是主因 手机分销缘何亏损，网络产品、软件及服务缘何无法腾飞，这背后的原因， 都是因为神州数码缺乏各个业务领域的竞争战略。神州数码在执行麦肯锡战略的 过程中遇到颇有难处，公司高层曾屡次提及，麦肯锡告诉了企业“做什么”，但 没有告知 “如何做”。而 “如何做”，正是各业务领域的竞争战略。 手机分销导致亏损，表面上是因为判断失误而造成产品库存积压，实质