从管理他人到管理管理者.docVIP

从管理他人到管理管理者 这一领导力发展阶段常常遭到忽视，尤其相对于前一阶段而言（因为前一阶段向新职责的过渡要更明显些）。尽管公司的管理层队伍是以此阶段为基石建立起来的，但很少有公司会在培训中直接提及这一阶段；处于此层面的经理们挑选并培养一些员工，他们最终将成为公司的领导人员。 和前一阶段相比，可能最大的差别在于本阶段的经理们须要做纯粹的管理层。之前，个人贡献仍然是他们工作的一部分。而现在，他们需要从众多的个人工作中抽身出来。此阶段须掌握的技能包括为领导力发展第一阶段物色人选，并为该些人安排管理性工作，评估他们作为经理人做出的成绩以及为他们提供指导。同时，此阶段的经理们须要更大范围地去考虑问题，而不仅限于本部门，要参与到战略性问题中去，这样才能支持到公司业务的整体发展。 在此阶段，如果一个经理仍把个人贡献和部门工作看得高于一切，以上内容就很难实现。很多时候，那些升职成为“经理的经理”的人已经跳过了第一阶段；他们当时升职为一线经理之后并未有相应的技能转变，时间应用方法的转变或者工作价值观的转变。由此造成的结果便是给领导力发展线程造成阻碍，因为他们坚持将一线经理束缚在技术工作上而不是让他们承担管理工作。他们跳过了第一阶段并且仍然坚持认为个人贡献比管理工作重要，这严重影响了其他管理层。他们坚持主张这些不合时宜的价值观念，并灌输给那些向他们汇报的人。他们挑选那些技术成就颇高而不是真正具有领导潜质的人进入一线管理领域。他们不能辨别哪些是能做事的人，哪些是能领导的人。 处于第二阶段的经理们需要能够察觉到由价值观引发的对管理工作的抵触情绪，这是在一线经理中的普遍反应。他们需要认识到，那个更愿意做软件设计而不愿管理他人的软件设计师是不能被提升来承担领导工作的。不管他在软件设计方面是多么表现出色，如果他无法在管理和领导他人时获得满足感，那么他将成为领导力发展的阻碍。事实上，如果一线经理们未能转变他们的行为与价值观时，经理人经理最棘手的一个任务便是要将这些一线经理领回到之前个人贡献者的角色。 指导在这一阶段也必不可少，因为一线经理们通常不会在如何做一名经理方面得到正规的培训；他们依耐于老板给他们的工作做出指示。指导是一个过程—— 他们需要与员工反复经历给出指引-执行-反馈这样的循环，才能深刻了解指导内容——而且有些经理并不愿意照此方式重新分配他们的时间。在许多企业，进行指导是不受褒奖的（没有指导也不会受到惩罚）。所以也难怪很少有经理会把指导当作一个关键任务来抓。 大多数企业都有针对一线经理的培训项目，不过针对经理人管理者的培训就很少了。部分原因在于企业错误地认为管理他人和管理经理之间的差别甚微，并且存在这样的逻辑，即如果你能够在做一线经理时培养相关技能，那么你就自然能够适应经理人经理这个相似但更重要的职位。其他原因是心理方面的，因为晋升到该职位常常被看作是一块垫脚石而不是一段重要的职业发展时期。被任命为一线经理时大肆庆祝，而晋升为经理人经理则通常是按捺住心中的激情。 此领导力发展阶段与前一阶段相比，在技能，时间运用和工作价值观方面还是存在很大差异。如果不进行转变，许多经理都会跳过这一阶段，这将给企业造成很大危害。从短期来看，劳动力将得不到妥善的管理。经理人经理负责管理公司内部大量的员工，这些员工承担了大部分的工作；他们的工作和公司的产品与服务直接相关。这时你可以想象一下，如果经理人经理未能有效履行他的职责，公司的产品质量和生产率定会大打折扣。实际上，这里的失误损害了公司的执行力，甚至可能造成竞争劣势。 从长期看，当他们被提升到不同的职位，去承担更多的责任时，相关技能和价值观念的缺失便会对他们造成影响。我们和一些非常高层的经理共事，他们缺乏关键的领导技能，因为他们跳过了这一阶段。而该阶段是给企业领导力DNA中注入重要特质的时机。 让我们通过一个人的个人经历来看一下一个公司是如何未能利用好这个时机的。 没有授权一线经理的失败案例 早在90年代，Vic便就职于一家大型科技公司，成为软件开发经理，他最初领导一个软件应用部门，管理14人的团队，然后发展到管理150人的队伍，有12个人向他直接汇报。他们的部门负责软件开发，采购以及维护。 Vic的新老板变革的挑战，时间和竞争的压力。 作为一线经理，Vic还是颇具资质的。他不仅参加了有效的培训项目，而且通过360度反馈来更加清楚地了解他管理能力上的优势与劣势，并且努力地改掉缺点。在他的新岗位上，他投入了大量时间来熟悉手头上的项目以及他的员工。在此期间，Vic发现有几个项目的进度落后，和向他直接汇报的许多一线经理比起来，他做得更为出色，并且士气还很低落（因为大家加班工作却无明显成就）。 作为一名优秀的一线经理，Vic果断并且技能娴熟，他很快就采取了行动。他重新回顾了项目，重新理清了工作的轻重缓急并重新安排了应用软件