二元能力看如家.docVIP

温馨如家 ——从标准化与人性化双元能力探讨如家酒店的服务敏捷性 如家快捷酒店是一家定位于中低价格，强调干净、简洁、经济、温馨理念，以“洁净似月，温馨如家”为鲜明主题的经济型连锁酒店。如家酒店诞生于2002年6月，由携程和首旅两个集团分别出资550万元和450万元共同打造。短短十年发展，如家快捷酒店作为中国酒店行业的新生力军，由2002年在上海建立的一家，发展到今日遍及全国100个城市，多达600余家的著名酒店品牌。截至2010年3月31日，如家共有638家酒店投入运营2010年第一季度的酒店入住率为90.5% 本文从如家酒店在标准化与人性化这两个互相冲突的双元能力的培养上，来探讨其服务敏捷性的实现。根据资料，如家酒店的发展经历了三个阶段，即创立、扩张、上市阶段。但本人深入研究后，如家在上市后进行的仍然是基于扩张阶段所建立的各个标准后的快速扩张。因此，在此论文中，仅以扩张的关键点——可复制性作为一个分界点，把整个如家的发展分为两个阶段。 初期探索阶段：CEO的敏捷性（2002年6月-2004年下半年） 如家的诞生，源于一个很偶然的帖子。2001年的某一天，时任携程旅行网总裁的季琦偶然在网上看到一位网友发帖抱怨说，携程上预定的宾馆价格偏贵。于是，季琦对携程网上的订房数据做了具体分析，发现价格确实普遍偏高，而价格相对便宜的旅社，服务质量和卫生条件却十分差，顾客不得不预定星级酒店。经过深入的市场调研之后，季琦总结得出，相当数量的业务出差人员都是企业中低职位员工，出差补贴有一定的额度，通常都是在二百到三百元之间。对于他们来说，住高级的酒店是十分不划算的，所以他们会选择价格相对便宜一点的经济型连锁酒店；另外，假日期间，为数众多的旅游散客也偏向于选择价廉物美、简洁干净的经济型酒店。 决定做经济型酒店后，季琦从携程网的CEO推任，改任如家的CEO。在携程旅行网和首都旅游国际酒店集团的共同出资下，2006年6月，“如家”诞生。 产品上，如家酒店采用减法策略。传统星级酒店会提供大厅、餐厅、桑拿、KTV等空间和服务。而在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统酒店提供的这些服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个：床和卫生间。所以，如家的床品都采用四星级以上、舒适的棉制品；而卫生上，如家的标准达到甚至超越传统酒店的卫生条件。除了这两样，如家还会提供电视、空调、高速网络接口等产品，为的是让旅客感受到“家”的熟悉与舒适。 服务上，如家采用加法策略。为了增添房间的温馨感，如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都是白色的传统，改用碎花的；毛巾有两种不同颜色，便于顾客区别；装饰灯不多，一盏家用普通台灯就能满足需要；每一个房间提供几本书籍，文学的、历史的、旅游的都有，客人可以随意翻阅。除此之外，如家还积极为会员提供额外的增值服务。虽然没有干洗部，但是如果你有需要，如家的工作人员可以帮你把衣服送到外面的干洗店干洗；如果你有租车需要，如家的人员同样能帮你租到令你满意的车子。而旅游咨询、机票预订等服务更是不在话下。 价格上，按照传统酒店的销售方式，标价会相对高一点，给旅游团和会议的折扣会多一些。而如家，一开始的标价就是198元，不打折，因为低价就是最大的吸引力。而旅客一旦加入如家的会员俱乐部，还能享受到10元到30元不等的价格折扣。 凭着如家CEO季琦对市场的敏锐把握，如家在成立两年后就发展到40余家。即使2003年受“非典”的影响，在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家酒店的平均入住率仍达到50%以上。 快速扩张阶段：CEO，店长，服务员的敏捷性（2004年下半年-至今） 2004年下半年，如家不再是一家只在上海、北京等大城市拥有酒店的公司，而是发展成为了一家全国连锁的公司。迅速扩张阶段的如家，正面临者部分新员工来不及完成培训就被匆忙派上阵，后台管理系统混乱等问题。CEO季琦意识到一种潜在的风险，对管理标准化的迫切需要也渐渐凸显出来。于是，2005年1月，原百安居中国区副总裁孙坚空降如家出任CEO。 孙坚有着十余年的连锁行业从业经验，深知连锁的本质在于可复制性，因此对于标准化的建立迫在眉睫。孙坚同时深知酒店行业的工作具有重复性、枯燥的特点，员工流失率高。但要想建立品牌必须创造一种人性化的氛围留住员工，因为员工是服务性行业价值利润链的源头。因此，在这位空降CEO的指挥下，如家酒店开始了标准化与人性化的改革。 系统的标准化 连锁的精髓在于可复制性。在中国，开一两家平价旅馆并不难，然而，要在几年内实现在全国100个城市开1000家连锁店，又要维持同样的品质，这个难度就不言而喻了。因此，一个具有可复制性特点的系统建设迫在眉睫。而可复制性要求整个系统结构必须具有标准化的特点。首当其冲的就是系统的标准化。 孙坚一上任，就提出了“打造一个系统，