戴明的管理手册.docVIP

?戴明(William Edwards Deming 1900-1993)在管理学界被公认为是质量管理大师,多年来人们对他的解读，始终停留在他的质量管理14法 以及PDCA-质量持续改进循环法“等方面，而鲜有人对戴明的哲学思想进行深入探究。 ???本文受《戴明领导手册》（彼得·斯科尔特斯著,钟汉清译 华夏出版社 2001.1）　一书的影响，试图对戴明的哲学思想特别是他的系统理论做出如下介绍和解读。 ???二战后的日本，占领军司令麦克阿瑟将军急需质量优良的收音机与日本人沟通。而当时的日本制造商不能达到技术要求，所以他请来了美国的工程师萨拉松和普罗芝蔓来帮助日本的工厂恢复生产，并下令日本的所有企业主管都要去参加一个为期32天的培训课程。 ???萨拉松向麦克阿瑟建议聘请在二战期间就因推出统计质量控制方法（SQC）而出名的戴明来日本讲授质量管理课程。 ???1950年6月16日戴明首次访日，之后共访日27次。他所教给日本人的，逐渐演变成他的管理哲学。其中最著名的就是“凡事皆为系统，我们就在其中”，归纳起来有以下九点：? 1)????????? 2)????????? 任何成系统的单元都有一个确切的目的。例如：一辆汽车的目的是提供个人交通便利。 3)????????? 系统的每一部分都会对系统的目的有所贡献。不过任何部分本身都无法独立达成系统的目的。例如：一辆汽车的引擎本身无法载人。 4)????????? 系统的每一部分各有其本身的目的，不过它在影响整体系统时，靠的是与其它部分的合作。系统各部分之间是相互依赖的。例如：引擎要给汽车提供动力，必须与传动箱、轮轴连接起来才能实现。 5)????????? 我们可以从某一部分如何配合成系统，来了解该部分；我们无法由确认出每一部分，或由尚未组成系统的所有部分之集合来了解该系统。例如：将汽车所有的部件拆开放在一间屋内，你不能一不汽车是如何给人们提供交通便利的。 6)????????? 观看部分之间的互动，或许能帮助我们了解系统是如何运作的。但要了解为何会存在这样的系统，我们必须求之于系统之外，通常要观察人类事件和较大的系统。例如：在香港汽车之所以设计为右舵轮，是因为香港的公路的规制是左前行,进一步探究 7)????????? 为了理解一个系统，我们必须了解系统的目的、系统内各部分之间的互动和相互依赖。 8)??????? ? 我们观察一个组织的时候，是在观察一个复杂的社会系统，见图9.1,组织作为一个系统，有其利益、目的、和相依互动的部分。并且每一个部分都有其目的和利益所在，它们可能以有利或不利的互动关系影响整个组织实现其目的的能力.组织是在一个更大的系统内的一个与其它组织相依互动的部分。除了技术的和机械的互动之外，这种互动更多的是社会的形式：团队、公共关系、协作、合作等。 9）?95%以上出在系统、流程、方法上，而不是个别员工出了问题。建设好的系统就可以使正常人也能成就不平凡的业绩。 ?? 基于以上系统理论，戴明进而提出了他的组织系统模型，如下图： ? ??????? ?? 戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把此称作SIPOC组织系统模型。 5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把此称作SIPOC组织系统模型. SIPOC系统模型，作为一种思想方法对于一个组织来讲其重要指导意义就在于，它将过去一直被人们当作组织以外的部分即客户和供应商，与组织主体部分放在一起，作为一个整体来研究；同时SIPOC系统特别强调系统的目标与系统的密不可分。实际上没有恒久而明确的目标，就无从开始来设计一个组织。 综上所述，可以看出那些影响了整个现代企业管理变革的系统管理思想和以客户为中心的经营管理理念正是产生于戴明。同时戴明的系统理论也为特许经营体系设计和构建提供了强有力的分析工具和理论框架。 金牌店长技能十项训练课程(3天) ? ???????? 门店面积越来越大，促销越来越频，营业额与毛利却直线下降！ ???????? 员工离职越来越快，投诉越来越多，激励与客服似乎都不管用！ ???????? 运营手册精细标准、管理制度无可挑剔，却还是手忙脚乱！ ???????? 门店埋头苦干、各自为政，经验无法共享，连锁连而不锁！ ???????? 员工缺乏激情，开源与节流难以协调，问题总是一大堆！ ? 怎样解决呢？关键在于提升中高层管理人员-----店长（经理）的运营管理能力！ ? 一、学习收益 ·店长经理必备的素质和职业定位?????? ·沟通式员工管理，打造执行力、凝聚力强的团队 ·如何开发与管理顾客，超越顾客满意?? ·运筹帷幄，做好销售计划与策略?