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学丰田做我们自己！丰田的制造之魅 ??? 凭借独到的制造体系，丰田创造了丰厚的利润、稳定的成长，与坚实的竞争力！身为“世界工厂”却面临“利润危机”的中国企业，没有理由不去丰田学习制造之道…… ??? 制造，难道注定是“微笑曲线”最苦涩的谷点吗？ ??? 管理，难道仅是红海中的无奈，薄利中的挣扎吗？ ??? 非也！ 　　一定要去丰田看看！ 　　当“中国制造”因“刀片利润”的尴尬艰辛而焦虑不安，同时又因“蓝海战略”的激情感召而寻觅不战而胜时，下面的事实则足以使我们猛然反思那些道听途说的“理所当然”。 　　2005年，日本六大汽车制造商都取得了不俗战绩。据统计，去年全球生产的汽车中，有1/3是日本汽车。 　　其中规模位居世界第三的丰田，2005年度销售额达到21.04万亿日元(约合1830亿美元)；利润为1.8783万亿日元(约合163亿美元)，已连续6年创历史新高；其净利润达到1.37万亿日元(约合119亿美元)，已连续第四年创新高。根据今年第一财季(3-6月)的优异表现，丰田预计2006年度利润还将创新高。同时，丰田还是标准普尔信用的最高等级(AAA)，也是全球惟一拥有该评级的汽车制造商。 　　而丰田一骑绝尘的背后，却是美国汽车公司纷纷陷入亏损泥潭无力自拔——“老大”通用汽车，去年竟巨亏86亿美元！而“老二”福特，去年虽盈利20亿美元，今年一季度便巨亏12亿美元跌入谷底；“老四”戴姆勒?克莱斯勒去年利润也不过61亿美元…… 　　也就是说，丰田一家的净利润，就比欧美三大汽车公司的利润总和还多！ 　　分析家们预计：丰田将很快成为全球头号汽车制造商。 　　然而，日本制造业在很多人看来，依然封闭保守，缺少战略意识，缺少技术创新，缺少金融底蕴，也缺少眩目的营销。日本人，似乎只有制造，朴素得很——但就凭借独到的制造体系(丰田生产方式，TPS)，丰田却创造了同行最丰厚的利润、最稳定的成长，与最坚实的竞争力！ 　　身为“世界工厂”却面临“利润危机”的中国企业，实在没有理由不去“制造为根”的日本、不去“利润丰厚”的丰田，学习求索，探查究竟！ 摆脱美国式管理的局限 “丰田的利润是省出来的！” 　　当面对独领风骚的业绩，日本的TPS专家如是解释时，想必很多中国企业家都会感觉难以置信。是的，不论是MBA教程与哈佛讲堂，还是波特、韦尔奇的理论与实践，我们都从未听过这种“奇谈怪论”。 　　不错，直到深入丰田，我们才恍然发现：自己原来一直都是摸象的瞎子——在过去15年里，我们心目中的“管理”，其实只是“美国式的管理”。人们也已经很习惯将美国式管理的一切逻辑与演变，当作管理的一切逻辑与演变而浑然不觉，仿佛我们对呼吸的忽略。惟有亲临现场，只有身临其境，我们方有“一叶障目”的顿悟。 　　其实，管理哲学、管理体系、管理工具、管理执行的片片天地，都远比我们在国内守着畅销书与互联网，要广阔得多……因为，管理是实践。正如我们这次走访的著名汽车配套商日本电装公司所提出的：“百闻，不如亲身感受。”? 有了冲击，方有思考；有了思考，才会进步。 　　所以，我们不妨借用对比一系列关键词的方式，将此次记者所感受的美日管理思维差异在此简明呈现。 　　经营战略vs内部管理 　　美国管理思想显然更强调战略(泛指通常所说的“经营”)的重要，更强调如何选择做一件“正确的事”，而不是“把事做正确”。因此，企业应该根据经营状况来决定采取什么样的管理方式。于是，深受影响的中国企业界和管理学界，也几乎到了言必称“战略”的地步，甚至推而广之，把各种企业行为都叫做“××战略”。 　　但是资深丰田生产方式专家佐佐木元却不以为然，他认为：“经营”与“管理”(指狭义的内部管理)关系密切，却又不同。而两者的关系，借用道家的思想表达：经营是“阳”，而管理是“阴”；经营是有形、看得见的竞争，管理是无形、看不见的竞争。道家认为自然之法在于“阴生阳”。因此在企业运营中，也应该是用管理控制经营，而不是相反。那种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。而丰田的TPS系统，就是一种不断改善企业内部运营效益的管理方式。 　　丰田用一个简洁的公式表达了两者的关系：战略经营企业价值= ————— 　　?????内部管理 　　在这个公式里，虽然从理论上看，两个因素都在制约着最终的企业价值，但现实中并非如此。佐佐木元认为：“经营”都是阶段性的，因而价值是相对的；而“管理”却是永恒存在的，因而价值是绝对的。此外，“经营”就意味着对结果的关注。但决定结果的，是过程。而“管理”，恰恰关注过程(即流程)。因此说，在丰田看来：真正持久决定企业价值的，不是分子(经营)，而是分母(管理)。 　　这里就不能不提近来美国人提出的“蓝海战略”。这个被我们反复引用到泛滥的概念，日本企业界却只字不提。在互联网时代，我们当然不能假设日本企业孤陋寡闻，而