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10.3 确定工资水平与工资结构 案例 某商业银行的薪酬改革——如何利用岗位评价和薪酬结构线 一、银行简介 某商业银行、员工人数1200。 二、薪酬存在问题 1、营销人员薪酬无吸引力，关键人才流失严重； 2、全员薪酬总额较高，月月有奖金，占薪酬总额的50％，但是抱怨依然很多； 3、员工感到薪酬不公平。 三、问题诊断 1、没有清晰的职位分析与评价；2、薪酬水平与市场脱节，没有市场薪酬调查； 四、利用岗位评价和薪酬结构线进行薪酬改革 1、进行科学的岗位评价解决内部薪酬公平性问题，结果如下： Human Resource Management 　　第10章　薪酬管理 薪酬结构的确定 10.3 确定工资水平与工资结构 Human Resource Management 　　第10章　薪酬管理 薪酬结构的确定 行长 行政行长 营销行长 行办主任 营销部经理 文员 客户经理 行长 行政行长 营销行长 行办主任 文员 营销部经理 客户经理 10.3 确定工资水平与工资结构 2、进行市场薪酬调查，解决外部竞争性问题 在进行了市场薪酬调查以后，将薪酬水平定位在市场的中位数。 结果如下： 在经过岗位评价和市场薪酬调查之后，该公司的薪酬结构线由AB调整为CD。CD相比AB斜率较大，表明通过岗位评价拉开了收入差距，例如客户经理的薪酬高于同级别普通文员的薪酬。同时薪酬结构线与同行业中其他银行的薪酬结构线基本平行，基本定位在市场的中位水平上。 Human Resource Management 　　第10章　薪酬管理 薪酬结构的确定 A C B D 10.3 确定工资水平与工资结构 1、薪酬等级 在实际中，一般会根据岗位价值评价结果将众多类型的薪酬归并组合成若干个等级。例如，如果以1000分作为满分的话，可以把岗位价值评估在200分以下的职位的薪酬水平定为第一级，200至400分的为第二级等等，依次类推。 Human Resource Management 　　第10章　薪酬管理 薪酬结构参数设计 2、级差 级差又称中点差异，是指相邻薪酬等级中位值之间的差距。在实践中，可以对不同的等级将级差统一处理，即不同的薪资等级中级差相同。也可以根据不同的薪酬等级将级差差别化，根据经验数据来确定级差的数值。但是，实践中级差的变化呈现一定的规律性，初级岗位的薪酬级差一般处于10%－15%；中级岗位的薪酬级差一般处于20%－25%；而高级岗位的薪酬级差一般处于30%－40%，薪酬级差随着岗位层次的提高而不断增加。 3、等级宽度 薪酬的等级宽度指在同一个薪酬等级中，薪酬最高值和最低值之间的差距。下限为等级起薪点，上限为顶薪点。在处理级差宽度时，可以将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的。也可以根据不同薪资等级将等级宽度差别化，具体数值也没有定论，主要是根据经验数据来确定。实践中，各级差等级宽度变化通常也有一定的规律性：生产类/后勤支持类岗位的薪酬等级宽度为15%－25%；中级管理类/专业类岗位的薪酬等级宽度为25%－40%；高级管理岗位的薪酬等级宽度为40%－60%。 10.3 确定工资水平与工资结构 案例 宽带模式砸碎国企薪酬枷锁 某国有大型烟草企业，员工5000余人。长期以来，“分配多少讲平均”、“岗位轻重凭感觉”、“薪酬绩效不挂 钩”、“业绩考核形式化”等分配模式日益成为企业发展的严重障碍。主要改革措施为： 一、原来薪酬的主要缺点 等级多，一般有十几个甚至二十几个岗位（即职位，下同）工资级别。级差小，相邻的两个岗位工资级别 的差异很小。级幅小，级幅是指每个岗位级别内的工资浮动范围。通常每个岗位级别只有一个工资点，没 有浮动范围，即“一岗一薪”。无叠幅，传统的薪酬结构中相邻岗位级别的工资没有重叠的部分。 Human Resource Management 　　第10章　薪酬管理 薪酬结构参数设计 二、重整激励体系，力促“宽带” 1、优化组织结构，进行岗位评价 该草公司开展了“构建以组织优化、岗位设计与价值评估为基础，以考核激励、薪酬激励和培训激励为主体的企业激励体系”的人力资源管理创新活动。具体措施包括：梳理组织部门结构，优化岗位职责体系；全系统16个单位，机关科室则由原来的176个，精减为125个，减少51个，减幅29%，从业人员减幅35.28%。其次，在全面收集有关工作信息的基础上，对所有岗位的工作职责、任职条件与资格进行了细化和重新界定，形成了规范化、标准化的《职位说明书》。进行点数法岗位评价，评价因素抽象为知