财务总部关于业务流程重组的报告.doc

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关于业务流程重组的报告——问题、对策与建议

财务总部

业务流程重组对提高工作效率、明确岗位职责、控制经营风险、实现资源共享具有极为重要的意义。财务总部自去年10月份成立以来一直在有意无意中重组部门内部的业务流程，如明确了从总部到分公司和营业部的两级财务管理体制；提出并逐步建立了“集中管理、独立核算、三地办公”的总部部门会计核算组织模式，相继成立了财务总部深圳和北京分部等。这些措施在节约公司税收成本、提高总部业务部门的会计信息质量等方面都收到了极为明显的效果。

但是，应当看到我们目前的工作流程与一个科学、高效的业务流程还有相当差距，这一方面是由于部门内部的业务流程尚未完全调整到位，一方面是由于公司内部各相关部门之间协调沟通不够、部门之间存在一定的利益冲突等。我们将借助于公司此次业务流程重组的契机对部门内部的业务流程进行再重组，并希望公司的这一工作能深入细致地开展下去，建立公司各部门之间良好的协调和沟通机制以达到业务流程重组的目标。

公司业务流程重组工作启动以后，财务总部在近期接待检查不断、工作极为繁忙的情况下抽出人员进行了学习和讨论，按照BPR小组的要求对财务总部目前存在的问题进行了认真、透彻的分析，并提出了解决问题的思路，同时分析了与其他部门在协调配合中存在的问题。现汇报如下：

一、财务总部目前存在的问题或从财务总部角度发现的问题及解决思路

1、内部资金调拨效率较低，尤其是清算资金从总部划回营业部时。营业部每调回一笔清算资金在总部至少要经过5道审批环节，如果将确认传真和公司领导审批包括在内则需7道审批环节，已超过了最低风险控制的需要。这些环节可划分三大类即财务总部审批、公司领导审批、清算总部审批，所以这一问题不仅仅涉及到财务总部。为提高清算资金调拨的效率我们将与清算总部进行协商，在控制风险的前提下尽可能地简化审批环节。

2、费用审批不严，存在一定的漏洞。公司去年机构整合后，费用报销及总部本级核算工作由原会计部划归到了财务总部，由于一段时期以来忙于核算组织的调整和业务部门核算的规范，我们对费用报销的程序基本上没有进行调整。沿用的费用报销基本程序是：各部门总经理或被授权人审批后直接由费用会计审核做帐、出纳付款。这一程序少了通行的报销前财务总部的审核环节，使一些问题未能在报销前解决，致使报销过程中存在诸多漏洞。从今年7月10起我们已经完善了报销程序，即在报销单据提交费用会计前先由指定人员审核。由于这一程序刚刚实施，个别员工觉得不便，有一些怨言，但我们认为这一环节是完全必要的，有利于我们及时发现费用报销中存在的问题。

3、费用报销效率较低。现在的费用报销是由报销员工经过审批和审核手续后先交给费用会计并留下联系电话，费用会计制作记帐凭证后交给出纳，再由出纳电话通知报销人领款。在公司目前办公地点分散的情况下，这一程序给员工带来了极大的不便。其主要原因是，公司合并后总部人员日益膨胀，但费用会计仍为一人，大量的凭证不可能在短时间内处理完毕。我们将在部门内部人员整合的基础上设法增加一名费用会计，尽量做到一次性完成审核、报销和领款等环节。

4、部门费用分摊不完整，在一定程度上助长了总部资本性支出的膨胀。由于三地业务部门今年才陆续统一由财务总部组织核算，在原来核算组织和核算标准不统一及基础数据不全面的情况下不可能做到将主要费用全部分摊到各部门，所以只将直接费用核算到了部门，象固定资产折旧费、邮电费等在费用总额中占相当比例的费用都没有分摊到部门。今年以来总部资本性支出的膨胀与此不无关系。我们将在今年做好准备工作，争取从明年起逐步做到总部部门的全费用核算，将折旧费、邮电费、工资、租赁费、水电费等可以按合理标准分摊的费用全部核算到部门，同时以后费用预算的下达也将包括这些费用，使各部门树立起部门的全成本意识，从利益角度引导各部门节约开支的积极性。

5、对业务部门的服务尚有潜力可挖。在统一管理模式提出之初，我们就将为业务部门服务确定为财务总部的职能之一。随着统一管理模式的逐步推行，为业务部门提供服务逐渐提上了我们的议事日程。在日常工作中我们不仅为业务部门及时查询需要的财务信息以满足其了解业务收支情况的要求，今年以来我们还陆续向业务部门提出了诸如以下的建议：建议企业融资总部归还从

原因有两个：①公司没有建立起权威的预算管理组织。预算管理比较完善的国内外大型企业一般都成立由行政首脑任主席、相关人员任成员的非常设性组织—预算管理委员会，而我公司没有这样的组织。②对费用发生机制研究不够。公司目前的费用预算，从各预算单位到财务总部，再到总裁办公会议，根据历史数据拍脑袋的成份居多，对历史数据及业务发展前景进行科学分析的的深度不够。正在委托开发的新财务信息系统为费用的深度分析提供了