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构建面向产出和能力提升的组织体系;目录;缩写;问题思考;为什么企业越大越偏离客户;为什么企业越大越偏离客户;为什么企业越大越偏离客户;为什么企业越大越偏离客户;客户需求;为什么企业越大越偏离客户;为什么企业越大越偏离客户;为什么企业越大越偏离客户;为什么企业越大越偏离客户;为什么企业越大越偏离客户;如何定义产品线;如何定义产品线;产品线总经理;1.直接面向客户
2.承担财务指标
3.能够实现围绕产品线内部虚拟收入的增量分配
4.虚拟核算,尤其是节点核算更清晰
5.??效考核层级化:公司考核产品线,产品线考核其他参与节点。
6.以客户为中心的价值导向清晰
7针对产品线增量分配考核清晰。;资源线的定义:负责管理流程、体系建设、人员能力提升的专门组织。
主要职责:
为产品线服务,提供优秀的资源;
负责本专业,本领域的体系建设和支撑产出的流程;
负责本专业,本领域人员的任职资格体系建设。
;如何定义资源线;建立资源线的好处
每个人有归属
每个专业和领域都有人负责任职资格体系建设,包括培训、通道、职业晋升标准。
资源线配合产品线,完成产品线交付,更好体现了以产出为中心的核心理念。
人员能力、流程能力不断提升,效率提高,成本降低;节点管理;节点管理;节点管理;目录;问题思考;收入达到一定规模
产品线能够达到当年的盈亏平衡
每年可重复批量销售的产品达到40%以上
有明确、清晰的样板点或样板客户
有持续稳定增长且有刚性需求的客户群
增长率达到公司规定要求;收入规模
大于2000万元,可养活20个左右的研发人员;样板客户
产品配置有典型性和代表性
客户关系良好
商务上具有指导性
可以带其他客户参观
客户内部有人可以讲清楚我们产品的卖点及如何解决客户的痛点;划分产品线的目的:
划小核算单元,让产品线面向产出,面向客户,有利于增量绩效考核。;划分产品线的三种模式:
根据技术平台和产品平台划分产品线
根据客户群划分产品线
根据管理需求收入结构和鼓励内部竞争划分产品线。;如何划分产品线;如何划分产品线;如何划分产品线;如何划分产品线;如何建立产品线的内部组织;如何建立产品线的内部组织;企业活动的组织分层;三个层次对应的组织形态
委员会:规划、评审、决策
产品线:产出、按照项目方式运作
资源线:人员培养、成长;知识积累;职业通道;体系和平台;公司组织架构;六个分离
预研与产品开发和公共研发及技术支持相对分离
市场体系与销售体系分离
产品线与资源线分离决策与职能体系管理及职能体系执行分离
系统设计与实现相对分离
开发测试与验证分离;谢谢观看!
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