如何建立有效的绩效考核体系.docVIP

“如何建立有效的绩效考核体系”曾被称作中国公司十大管理难题。在人力资源管理与征询的实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实行。

那么，为什么绩效考核管理难于实行和贯彻呢？

笔者认为，绩效管理可以实行并见到实效，需从绩效管理体系自身和公司实际情况两个方面进行分析。

在绩效管理体系自身方面注意应当以下几点：

一方面，必须树立对的的绩效管理理念。

绩效考核的最终目的是什么？很多公司对此都没有清楚的结识。在一些领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒；而在员工的心目中则是认为绩效考核就是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“performancemanagement”或“performancemeasurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performanceappraisal”。所以，绩效考核是一个围绕公司目的而建立的促进组织成功的体系，它的主线目的是实现目的而不是评价结果。

另一方面，对的结识绩效管理是一个过程性管理。

绩效管理是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理涉及绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到公司的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让公司提高绩效水平的。这就规定我们在对最后结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析因素、找出差距，进行绩效改善，推动员工素质的提高，实现组织目的。通过这样的一个闭环绩效管理流程，公司的绩效水平才会得到提高。

其三，绩效考核体系要做到健全合理。

建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。但凡绩效考评做得不够成功的公司，都缺少一套完善的绩效管理体系。我们必须在考什么、如何考、何时考、谁来考四个方面梳理清楚外，还要对考评结果的运用以及申诉、培训、选拔与任用等配套制度完备后才算是基本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的公司，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。

“考什么”是指考核的内容必须完整、有针对性，必须来源于员工工作内容且是其可以控制或者显著影响的。有的公司考核指标对员工而言是无能为力只能听天由命型的，有的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大、针对性不强，这很大限度地影响了考核结果的客观性、有效性。

“如何考”是指怎末组织考核，采用何种考核形式，采用上级评价还是述职评分的方式、采用个体考核还是基于团队考核等等。

“何时考”是拟定考核周期。考核周期应当根据不同岗位的工作性质的差别，既不能太短导致整天忙于此事，又不能太长导致年终搞运动、搞清算。

至于“谁来考”，要遵循谁了解、谁评价的原则。

此外，在考核体系的制度管理上解决好以下若干考核失真的倾向：

1、宽严倾向。宽严倾向涉及“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的因素重要是缺少明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。

2、平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中档水平或良好水平。无论员工的实际表现如何，考核者统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的因素之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价有助于在本部门薪酬预算时得利；因素之二是管理者对绩效考核评价工作缺少自信，缺少进行绩效考核的相关事实和依据；因素之三为有些考核者信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工导致负面影响。在管理者如此心态下所做的考核必然是模糊的，无法对员工形成正面、有效的引导。

3、成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿认可的弱点。个人的价值观和偏见也许会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核别人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。

针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注也许导致不对的结果的个人错误观念，从而加以纠正。采用基于事实（如工作记录）的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。