浅议绩效管理考核中的员工自评.docVIP

浅议绩效考评中职员自评

在很多企业绩效考评中，全部有一个“职员自评”步骤，也就是职员先对自己在考评期内表现打分，然后再提交给直接上级进行调整，最终得出该职员绩效分数。在使用直接上级考评绩效体系中，职员自评目标无非两种：1，可量化指标最快捷数据起源；2，表现职员在绩效考评中参与度；不过，假如考评者对职员自评没有清醒认识话，就会造成考评结果出现重大偏差，甚至失效。我们知道，绩效考评中可能出现误差多个多样，如不一样领导个人尺度不一样、平均化倾向等等，不一而足，那么在自评步骤里，有哪些造成出现误差原因呢？

第一，每个人性格不一样，自评尺度上就有很大差异。比如，有些职员自信，对自己评价偏高，有些人自卑，对自己评价就偏低。再者，部分人追求完美，对自己要求严格，另部分人得过且过，这两类人给自己打分尺度肯定也不一样。还有，部分老职员对企业和同事认识很清楚，打分时候游刃有余，而新职员则不清楚其它人水深水浅，给自己打分时候也没有太多参考可言。

第二，心理学研究表明，多数人全部是过分自信。《别作正常傻瓜》这本书里一个例子提到，我们常常听到大家说自己“不上相”，也就是说照出来相片没有本人好看。可实际上，相片是我们外貌客观反应，而我们每个人在照镜子时候，才会特地（也可能是无意识或习惯性）去选择最好角度，也就是说多了一层主观原因在里面，这就造成我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上，职员自评步骤就提供了这么一面“镜子”给我们爱美职员去照，这里面所产生误差也是不言而喻。

第三，职员自评分数，确实会对考评者打分产生很大影响。有过“砍价”经验人全部知道，假如你看见地摊上一个包，心里认为大约价值100块，不过张口问价，老板说500时候，假如你真还想要这个包，大多数人也只敢往300或400块去砍了。这就是所谓“锚定效应”，谈判学里面“率先出价，在不激怒对方情况下，越高越好”说就是这个意思，因为率先出价会极大地掌握主动，使对方心理预期产生很大改变。职员自评实际上就给了被考评者一个率先出价机会，而考评者不管是碍于面子还是其它考虑，全部很可能受到这个“报价”影响，从而使考评结果产生误差。我们在人力资源实际工作中，也确实发觉了这种现象，某企业多个部门职员绩效考评得分竟无一例外不低于其自评分数。

基于上面分析，我们会发觉，部门领导得到自评分数参杂了过多主观原因，以至于无法经过技术手段过滤掉，而且这个分数又会对考评者造成很大影响；大部分过于自信职员得了高分，而有时候因为强制分布需要，那些对自己要求严格，打分偏低职员反倒成了牺牲品，因为自己给自己打分低，最终得分也极难被领导提上来。而在考评指标中无法量化成份比较多，或部门中不一样职员分属于不一样工作岗位、缺乏统一衡量标准时候，这种情况尤其严重。

那么，企业在绩效考评实操中，应该怎样处理我上面说到这些问题呢？大家可能全部会从“增加可量化指标比重”、“加强对考评者和被考评者培训”、“职员自评加工作总结”等方面着手，但这在实际工作中，只会增加绩效考评工作量和复杂程度，实施起来谈何轻易？其实，只要回过头来看看实施自评两个目标，我们就会发觉简单处理方案：对相对客观可量化指标，实施“职员自评”，既保持了“快捷数据起源”——实际上也仅仅是数据起源，也在形式上表现了“职员参与”；而对不可量化主观评价类指标，则由考评者直接打分，根本不给职员自评（从而在这个步骤出现误差）机会。我们知道，绩效考评在人力资源工作中是一项浩大工程，实施成本最高，企业应该抓住关键矛盾，循序渐进，而在初级阶段，更不能为形式所困。所以正略钧策在为部分企业初步搭建绩效管理体系时，干脆就取消了自评步骤，从而避免了该步骤误差出现，也在一定程度上降低了考评工作量和复杂程度，为下一步顺利推行做好了准备。

当然，前面说关键是企业处于绩效管理初级阶段情况。当企业满足以下多个条件时：首先，绩效管理推行较为顺畅，实施成本能够有效控制；其次，在企业内部形成了良好绩效文化，大家对绩效管理认识较为统一，对本身评价也较为客观；第三，部门领导普遍对下级有着清醒认识和独立判定；我们就能够认为企业进入高级阶段了。此时再开展真正职员自评，就会深入调动职员主动性和对绩效重视程度，从而形成绩效管理良性循环。

总而言之，职员自评最关键问题，不是怎样搞好问题，而是何时该搞、何时不该搞问题。分清企业绩效管理发展阶段，并选择每个阶段应该处理关键点，不为形式所困，才会达成事半功倍效果。从绩效管理初级阶段到高级阶段，每个企业全部有很长路要走，而这个过程是不可能一蹴而就。

每个企业全部面临着多股冲突力量角逐：争取更多增加或争取更多利润；取得利润或投资未来；追求整体业绩或追求局部或个人业绩。董事会、首席实施官和实施团体驾驭这些冲突能力至关关键，这很大程度上决定了她们发明财富能力。假如首席实施