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生产管理实施细则

1生产组织架构与职责划分

公司生产管理实行三级管理体系，设置生产管理部、车间管理层、班组执行层，明确各层级职责边界与协同机制。

1.1生产管理部

负责统筹全公司生产运营，设生产计划科、工艺技术科、设备管理科、质量控制科4个职能科室。

-生产计划科：编制年度、月度、周生产计划，监控计划执行进度，协调跨车间资源调配，处理计划变更事宜。

-工艺技术科：制定产品工艺文件（含工艺流程图、作业指导书、工艺参数表），组织工艺验证与优化，解决生产过程中的技术难题。

-设备管理科：制定设备维护保养计划，监督日常点检执行情况，组织设备故障抢修，管理设备台账与备件库存。

-质量控制科：制定质量检验标准（含进料检验、过程检验、成品检验），组织质量问题分析与改进，管理质量记录与客诉处理。

1.2车间管理层

各生产车间设车间主任1名、副主任2名（分管生产与技术），下设统计员、工艺员、设备员各1名。

-车间主任：统筹车间生产任务达成，协调内部资源，落实安全环保要求，监督员工操作规范。

-生产副主任：跟踪日生产进度，组织班前会与班后会，处理生产异常（如设备停机、物料短缺），提报次日生产需求。

-技术副主任：监督工艺纪律执行，组织员工工艺培训，参与不合格品评审，提报工艺改进建议。

-统计员：记录每日产量、合格品率、工时消耗等数据，编制车间生产日报，对接生产计划科数据需求。

-工艺员：现场指导员工按作业指导书操作，检查工艺参数（如温度、压力、转速）符合性，记录工艺异常。

-设备员：监督车间设备日常点检，提报设备保养需求，配合设备管理科完成维修，记录设备运行状态。

1.3班组执行层

以10-15人为一个生产班组，设班长1名、副班长1名（兼安全员）。

-班长：分配班组成员具体工位，监督作业过程合规性，记录员工考勤与操作失误，提报物料、工具需求。

-副班长（安全员）：检查作业现场安全隐患（如防护装置缺失、物料堆放超高），组织班前安全提醒，记录安全事件。

-操作员工：严格按作业指导书操作，执行首件自检、过程互检，记录设备运行参数，及时上报异常（如产品尺寸超差、设备异响）。

2生产计划编制与执行

2.1计划编制依据

月度生产计划以销售部门提供的《客户订单需求表》为基础，结合成品库存（安全库存为月均销量的20%）、原材料库存（按生产周期1.5倍备量）、设备产能（单台设备日产能×设备数量×设备OEE≥90%）综合编制。周生产计划根据月度计划分解，日生产计划根据周计划结合前一日完成情况调整，确保计划达成率≥95%。

2.2计划编制流程

每月25日前，销售部提交下月《客户订单需求表》（含产品型号、数量、交货期）；生产计划科28日前完成产能核算（设备负荷率=计划工时/设备可用工时≤85%），编制《月度生产计划草案》；生产管理部组织销售、技术、设备、采购部门评审，重点确认订单交期与产能匹配性、关键物料供应周期（最长不超过7天）、特殊工艺技术准备情况；30日前经生产副总审批后下发各车间。周计划于每周五16:00前由生产计划科根据月度计划、实际完成进度（偏差≤5%）及临时订单（占比≤周计划的10%）编制，经生产管理部负责人审批后下发。

2.3计划执行与跟踪

各车间每日8:30前召开班前会，传达当日生产任务（具体到班组、机台、员工），明确质量要求（如成品合格率≥98%）、工艺参数（如注塑温度220±5℃）、安全注意事项（如佩戴护目镜）。生产计划科每日16:00前收集各车间《生产日报表》（含计划产量、实际产量、合格品数、停机时间、物料消耗），通过ERP系统更新进度看板（设置于生产管理部及各车间显眼位置），红色标识进度滞后（完成率＜80%）、黄色标识预警（80%≤完成率＜95%）、绿色标识正常（完成率≥95%）。

2.4计划调整机制

因客户订单变更（提前或延后交货）、设备突发故障（停机超4小时）、关键物料断供（影响当日产量≥20%）需调整计划时，责任部门需填写《生产计划调整申请单》，注明调整原因、调整数量、新交期，经生产管理部负责人审批后，2小时内通知相关车间、采购、质检部门。紧急情况下（如客户要求24小时内交货），可先口头请示生产副总同意后执行，4小时内补交书面申请。

3物料管理

3.1物料需求核算

生产计划科根据《月度生产计划》及BOM表（物料清单）核算物料需求，考虑1%-3%的损耗率（易损件如螺丝取3%，贵重件如芯片取1%），生成《物料需求计划表》。对于定制化物料（如客户指定包装），需提前15个工作日核算需求；通用物料（如标准件）提前7个工作日核算。

3.2采购与入库管理

采购部根据《物