78-组织效能提升的5A模型.pptxVIP

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开场视频3

Questions：什么是组织？什么是效能？什么是OD？效：绩效，效果，KPI组织：一群个体，按照一定的目标，带着能：能量，能力，健康度特定任务，以某种编制方式，组成的群体OD：OrganizationDevelopment/Design/Digitalize…组织进化4

目录?OD组织效能提升和5A框架介绍?框架1–统一思想(aspire)?框架2–深化认识(assess)?框架3–明确路径(architect)?框架4–采取行动(act)?框架5–持续发展(advance)?5A框架总结5

介绍-为何必须进行运营组织效能提升竞争的本质已经从规模（稳定）转向创新（变革）规模已经不再是价值的关键驱动因素，组织效能/人效变得越来越重要创新和变革日益重要“在所有企业，创新都即将成为”每位员工创造的净收入（绩效）–市值名列前150位的公司千美元每位员工创造的净收入（绩效）–市值王道。名列前150位的公司JeffImmelt通用电气首席执行官千美元“1984年2004年对于其他企业的战略而言，创新可能是其中一项重要的元素，但对于我们3M来说，创新就是”我们的战略。WilliamE.Coyne3M公司前研发部高级副总裁“我们坚信，未来二、三十年人类社会必然走进智能社会。今天，人类社会正处于新理论、”员工（数量）千人员工（数量）千人新技术再一次爆发的前夜。任正飞华为华为创始人6

介绍-为何必须进行运营组织效能提升组织效能提升/运营转型是一场“管根本、管基础、管长远”的脱胎换骨的变革系统地消除浪费、波动性和不灵活性，提升质量、成本和服务水平运营转型是企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标而有意识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、理念、制度和流程的持续改善来实现根本转变非渐进式；在一定时间段内实现显著进步运营体系，管理架构，理念和能力三管齐下曾任职中铝董事长，现任国务院国有重点大型企业监事会主席熊维平明确业务目标，有意识地系统地设计转型路径7

介绍-为何必须进行运营组织效能提升在“OD组织效能提升”之路上，公司通常需要经历4个步骤共识影响显现拓展持续改进?最高领导或领导班子?试点区域改造，风?转型计划拓展到所有?公司在做任何事情产生兴趣并感受到紧迫性险低、成本低，但能产生真实效果、检验改进方法的正确性、带来成就感员工的时候都要有持续改进的思想?不同的推进计划–速度与可持续性之间的权衡?形成转型高层框架时间轴（波动性大）3-6个月3-6个月1-2年不间断整个组织改进深度（举例）关键决策点8

组织效能提升的关键，在于每个员工的效能是否提升，是否每天多笑了一次9

介绍–企业业绩和组织健康同等重要只有三分之一的企业，实现了真正可持续的组织转型导致失败的因素取得成功的关键因素能力与知识的欠缺能力建设，以弥补技能差距11不健全的问责与绩效评估体系就“持续改善”这一话题进行系统性宣贯，促进员工参与222/3失败的转型1/3成功的转型领导力不足领导层积极规划转型项目，并3434亲力亲为组织之间的愿景与目标脱节合理的资源保障，以便快速取得效益10

介绍–企业业绩和组织健康同等重要成功达成组织效能提升的目标，企业业绩和组织健康必须同时得到管理业绩健康一个企业在财务和经营方面交付于利益相关方的内容（如，净经营利润、平均已占用资本收益率（ROACE）、股东整体回报率（TRS）、净经营成本、存货周转）一个组织拥有达成共识、执行和自我更新的能力，从而在一段时间内维持优秀的业绩表现“单独追求股东价值是世界上最笨的想法”“我们不是依靠将股东价值作为我们业务的唯一目标而做到股东价值的巨大增加”–约翰·麦基–杰克·韦尔奇GE公司前董事长兼首席执行官《金融时报》，2009年8月全食公司创始人兼首席执行官《Reason》杂志，2005年10月11

介绍–有一种久经考验的方法可以奏效为了推动成功的转型项目，企业必须牢牢把握转型的所有五个阶段，同时管理业绩和健康业绩战略目标健康统一思想以同等的严格度确立明确的组织健康目标设定整体业绩目标健康要素123我们想去哪里？深化认识我们是否做好了充分准备？能力平台确定技术、管理和行为体系方面存在的差距了解内组织内必需的思维模式变革行为模式明确路径为达到目的地我们需要做什么？设计一系列举措组合，以提升业绩构建推动员工变革的各种杠杆及其实施举措组合推进模式影响模型变革引擎设计在组织内推广各项举措的方法采取行动建设广泛的权责制，采用结构化的方法并评价变革影响4我们如何管理这个过程？持续发展核心领发展领导人，赋予其推动变革导力设立推动持续改进的机制持续改善我们如何