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企业内部控制与稽核岗位衔接实践

在现代企业治理架构中，内部控制体系犹如企业稳健运行的“免疫系统”，而内部稽核则扮演着“体检医生”与“保健顾问”的双重角色。二者并非孤立存在，其岗位职能的有效衔接，是确保企业风险可控、合规经营、提升运营效率的关键所在。本文旨在结合实践经验，探讨企业内部控制与稽核岗位在目标协同、流程嵌入、信息共享及价值创造等方面的衔接路径与优化策略，以期为企业完善治理机制提供有益参考。

一、内控与稽核的内在逻辑：从“防线”到“闭环”

内部控制是企业为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对经营管理过程中的风险进行识别、评估、控制和应对的动态管理过程。它强调过程的前置性、系统性和全员性，致力于构建“第一道防线”。内部稽核则是独立于业务经营之外的监督评价机制，通过对内部控制的健全性、有效性进行检查、测试和评价，揭示缺陷、提出改进建议，构成了“第三道防线”的核心力量。

二者的衔接，本质上是管理活动与监督活动的有机融合。内控体系的有效运行是稽核工作有效开展的基础；反之，稽核的独立评价与持续跟踪，又能为内控体系的优化提供依据和动力，从而形成“制定-执行-监督-改进”的管理闭环。缺乏稽核监督的内控，易流于形式；脱离内控基础的稽核，则可能失去针对性和有效性。

二、岗位衔接的实践维度：协同与嵌入

（一）目标协同：风险导向的一致性

内控与稽核岗位的衔接，首要在于目标的协同。二者均应以企业战略目标为统领，以风险防控为核心。内控岗位在设计和执行控制活动时，需充分考虑各类经营风险；稽核岗位则应基于对企业风险图谱的理解，将高风险领域作为稽核重点。例如，在新业务拓展或重大投资项目中，内控人员需提前介入，评估风险并设计控制措施；稽核人员则可在项目推进过程中或完成后，对相关内控措施的落实情况及有效性进行专项稽核，共同保障项目目标的实现。

（二）流程嵌入：全生命周期的互动

1.内控建设阶段的参与：稽核岗位不应仅局限于事后评价，更应在内部控制体系的设计与建设阶段发挥建设性作用。通过参与内控流程的讨论、制度的评审，稽核人员可以从独立视角提出疑问和建议，帮助完善控制设计，避免因设计缺陷导致后续执行困难或控制失效。这种“早期介入”能有效提升内控体系的科学性和可操作性。

2.内控执行过程的监督：内控岗位负责日常控制的执行与维护，而稽核岗位则通过定期或不定期的检查、测试，对内控执行的有效性进行监督。这种监督并非对内控岗位工作的否定，而是通过抽样、穿行测试等方法，验证控制是否得到一贯遵守，识别执行偏差。例如，针对采购付款流程，内控人员确保审批权限、合同评审等控制点正常运作；稽核人员则可选取样本，检查是否存在越权审批、虚假采购等情况。

3.内控缺陷整改的跟踪：对于稽核过程中发现的内控缺陷或执行偏差，稽核岗位应形成明确的稽核报告，提出整改建议。内控岗位则需牵头组织相关业务部门制定整改计划、落实整改措施。在此过程中，双方需保持密切沟通，内控岗位及时向稽核岗位反馈整改进展，稽核岗位则对整改效果进行跟踪验证，确保缺陷得到有效解决，形成管理闭环。

（三）信息共享：打破壁垒，提升效能

信息的顺畅流转是内控与稽核岗位高效衔接的润滑剂。

*制度与流程信息共享：内控体系文件（如风险清单、控制矩阵、流程图）应及时向稽核岗位更新，确保稽核工作有章可循。反之，稽核发现的问题、总结的经验教训，也应作为内控体系更新和优化的重要输入。

*风险事件与控制缺陷信息共享：内控岗位在日常运营中发现的风险事件或潜在控制薄弱环节，应及时通报给稽核岗位，以便稽核岗位在后续工作中重点关注。稽核岗位发现的重大内控缺陷，也应立即与内控岗位沟通，共同评估影响，并推动紧急应对措施的实施。

*建立常态化沟通机制：通过定期例会、专题研讨等形式，促进内控与稽核人员的交流，分享对业务风险、控制现状的看法，共同探讨解决方案。

（四）成果应用：价值创造的延伸

内控与稽核的衔接不应止步于风险防范，更应致力于价值创造。稽核不仅要指出问题，更要深入分析问题产生的根源，提出具有建设性的管理建议。这些建议连同内控优化方案，共同服务于企业运营效率的提升、成本的降低和资源的有效配置。例如，通过对存货管理流程的内控评估与稽核，可以发现库存积压、周转缓慢的原因，进而推动库存管理制度的完善和供应链效率的提升。

三、衔接中的挑战与常见问题

尽管内控与稽核岗位的衔接至关重要，但在实践中仍可能面临诸多挑战：

*角色定位模糊或重叠：部分企业对内控与稽核的职责划分不清，导致工作中出现推诿或重复劳动的现象。

*沟通壁垒与信息不对称：部门利益或沟通机制不畅，可能导致内控与稽核之间信息传递不及时、不准确，影响工作协同。

*专业能力与视野差异：内控人员更侧重业务流程和日常控制，稽核人员更侧重独立评价和问题