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电网企业投资计划智慧管理体系构建及应用

实现“稳经济、稳投资”的目标，推动公司固定资产投资管理转型升级，解决投资计划编制时间紧迫、统筹要求高、人力占用多等问题，从而提升跨年度项目全过程管理效率。本文开展了基于精准投资概念，构建投资计划全过程智慧管理体系，提升投资事前决策和事中管控的智慧化管理水平，发挥数字化转型对释放人力资源、赋能精益管理的数据倍增效应。

一、电网企业投资计划管理提升的背景

电网企业是承接能源转化与社会发展的重要桥梁，电网投资具有基础投资大、安全性要求高、社会责任重大等特点。电网投资不仅考虑经济利益，还要兼顾社会效益。当前，我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，电网发展的重心从规模的扩张向结构优化、安全可靠、新技术新能源应用以及信息化提升方向转变，电网投资的目标从单一的满足用电负荷需求，向高质量、多元化、差异化发展转变，电网企业实现精准投资显得尤为紧迫。例如，国网公司辛保安董事长在“国家电网有限公司深入学习贯彻习近平总书记‘七一’重要讲话精神加快推动新型电力系统建设研讨会”上对公司工作安排中，特别指出“以打造提质增效‘升级版’为发力点，全面提升经营管理效能。牢固树立过‘紧日子’思想，深入挖潜增效，强化管理创新，提升服务质效。”国网公司在项目投资管理方面要求不断提高，过往的绩效评价、投资效益分析、诊断分析等工作重点日益偏向于综合性管理思路，如主导产业规划、电网业务以及全量核备的发展规划等管理新要求，使得常规的计划编制基础管理职能弱化。

基层单位投资计划编制工作对项目前期工作节点关注较少，每年编制计划时间紧、任务重，且涉及到国网公司计划编制管理系统每年变化，导致计划编制工作时间仓促、质量不高、调整较多。一是窗口时间比较紧：投资计划编制集中于1-2个月内，集中编制，对前期准备工作要求高。二是项目个性化情况复杂：建设过程遇阻、前期工作困难，导致计划编制需要考虑的各类不确定性因素增加，需要计划编制人员与项目管理人员时刻保持紧密联系，并对项目未来执行情况加以判断。三是精准编制要求不断提高：尽管国网实施“放管服”改革，下放若干管理权限，但国网公司对精准投资要求不断提高，投资偏差考核要求趋严，并对计划的变更、调整均进行了详细监测，多次公布监测结果进行问责。数字化管理转型背景下，上海公司亟需通过管理创新，将系统平台管理与实际业务完美融合，以满足新的管理要求。

二、构建智慧管理体系的主要做法

（一）开工条件智慧测算，优化项目储备

围绕储备投资项目开工条件智慧测算，设立一个经过项目初选和时序安排的两级项目进度智慧优选模型。

第一级是项目初选模型，通过分解单项工程、梳理流程节点、赋值合理工期、建立工期影响因素库四个步骤来实现项目初选，明确全生命周期的进度安排，指导在建项目和拟建项目的开工和进度安排。

第一步：分解单项工程。打破传统整个项目的管理模式，按照变电站本体部分和线路部分的工程属性分解为单项工程，变电部本体部分分为土建和电气，线路部分分为架空线、排管和电缆敷设，通过单项工程构建覆盖项目全过程的管理流程，为各类项目进度计划自动编制的实现提供逻辑依据。

第二步：梳理流程节点。根据单项工程不同，细化各环节的前后逻辑关系，确定不同项目的投资管理流程，确保投资管理的关键节点信息清晰明了，推动实现投资项目精益化管理。

第三步：赋值合理工期。通过调研多家基层实施单位，并结合近3年历史数据，按电压等级、项目类型，并参考国网公司发布关于建设周期过长工程的判别标准，整理分析确定各电压等级下各投资管理环节的理论合理工期值，形成工期标准化设置，为科学制定项目的开工日期、竣工日期及各管理环节进度安排提供理论依据。

第四步：建立工期影响因素库。在各环节预设理论合理工期的情况下，进一步考虑一般性的不可控影响因素，丰富影响因素标准库，形成工期个性化设置，体现参照和实际的结合。

第二级是时序安排，充分考虑项目与项目建设上存在着从属关系、不相容关系两种关联关系，按照项目的属性进一步筛选投资项目储备初选库。一是确认项目从属关系，确保先后开工时序。从属关系包括上级项目和下级项目同在当年开工建设，或者上级项目已经建成，下级项目今年开工的情况。若上下级项目均为当年开工，则项目必须同时被选或者同时被剔除，若上级项目往年已建成，其下级项目今年优先开工建设。二是确认项目不相容关系，避免项目并行建设。不相容关系存在与以下情况，例如部分地区的电源开关存在近期更换项目，同时，该地区一段时间后存在整个网架改造项目，同一区域之间有互相重叠业务的项目，若时间节点很相近，则此两个项目为不相容关系，不应该同时开工建设。

（二）投资规模智慧配置，保障资金效率优化

固定资产投资全生命周期的投资智慧配置，以历史经验模型为工具，依托工程项目进度的智慧安排，以单项工程投资规模自动配置为基础，为项目测