15-企业管理标杆学习-华为的绩效管理读书心得笔记.pptxVIP

第一章抓绩效重考核

为什么要做绩效考核-WHY三个和尚没水喝的原因并非是因为人性的原因，而是因为没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任。规范员工的能力和人力成本增加团队合作精神体现员工的责任力分清员工的价值使员工的积极性被调动

绩效管理的目的是什么核心目的提升员工绩效，实现企业目标绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题时，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任上。企业要发展很简单，工作目标落实了，问题解决了，绩效改善了，企业就发展了。但是我们的绩效管理体系的重心往往不是在绩效改善、目标落实，而是企业上下都在关注分数怎么打，导致了很多工作都是围绕着如何获得高分。MORE

华为的绩效管理华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程，是就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法，它不是一个简单的任务管理，而是一个循环流程绩效目标绩效辅导沟通讨论辅导培训主管员工绩效反馈绩效评价

绩效管理的激励手段激励和奖励员工是绩效的主要目标之一激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但。相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。要使绩效管理发挥最大的激励作用，就需要设定合适的绩效考核目标。华为的知识资本化把知识转化为资本，知本主义实现制度是华为的创新。其表现在股权和股金的分配上，股权。的分配不是按资本分配，而是按知本分配。华为实行全体员工持股制，把股东、创造者绑在一起，形成长远眼光，不忙与套现，形成了战略力量，造就了华为的今天。

绩效管理的导向作用真正牵引员工的不是那些文化中宣传的东西，而是那些在绩效评价中体现的东西。如果敢说真话即使观点待商榷的行为得到客观认可，武断打压的作风能得到有效控制，一言堂和明哲保身自然会淡出舞台。华为认为，公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化成商品，才能产生价值。因此要建立其一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，木桶装的水才会更多。人会去做受到奖励的事

考核设定范围要合理短期或中期目标要比长期目标可能更有效有一定难度，必须全力以赴，努力达成目标具体明确又力所能及对任何失败的原因都要抱现实的态度对目标达成给予奖励要有定期反馈华为考核职能部门的关键业绩指标，一般从三个方向确定：1、从公司目标的角度自上而下分解，支撑公司战略；2、基于岗位职责；3、基于流程或客户（职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后）

第二章考核导向体系

商业价值导向工程商人需要“服务意识”工程商人需要研究市场需求商业价值导向工程商人需要把市场和技术有机融合工程商人需要学会整合资源重视转化为现实的能力贡献为导向工程商人需要审时度势，把握市场节奏华为的工作开展及绩效评价都要以商品化为导向，体系了华为在执行上最朴素的要求，即“满足客户需求”，为客户创造价值。华为倡导工程商人，其本质是抛弃纯粹的技术倾向，谋求产品的利润最大化。工程商人文化需要工程师把产品研发看成投资行为，考虑投入产出比。工作要以成果为导向，要求所有部门及员工都要以商品化的思维去组织工作。

商业价值导向贡献为导向重视转化为现实的能力激励员工做出贡献的措施起作用时，是一种现实的能力奋斗者协议目标责任制华为与13级以上的员工签潜能订奋斗者协议，内容包括员工可以与公司签订项目组织安排去一些艰苦的地目标责任书，只要在期限方等。签署者会有5万元内保质保量完成任务，就的奖金，还会享有加薪、有限配股等待遇可以领取预订的奖金没起作用，只是一种可能潜能知识一种可能性，一个人具有的潜能，如果在一个相当长的时间里持续存在，当它起作用时，它才是一种现实的能力；当它没起作用，或始终没有发挥作用，它只是一种可能，只有将它的潜能充分发挥出来，做出成绩与贡献，它才能转变成实现了的潜能——现实的能力，所以，潜能与现实的能力并不等同。

责任结果导向绩效不仅仅是看销售额，而是看员工在本岗位担负责任的有效产出和结果。归根结底，也就是评价时要看结果，而且强调是要给客户、给上下游、给团队带来贡献和价值的有效结果。任职资格管理的意义：镜子作用照出自己的问题梯子作用知道自己该往什么方向发展和努力尺子作用量出与标准的差距驾照作用可以应聘新岗位

责任结果导向考核到底应该“考过程”，还是“考结果”？如果考察周期比较长，绩效结果无疑是最终目的，考核应该考结果；如果考察周期比较短，更重要的是看他平时采取了哪些措施，并如何落实等过程行为。考察周期到底多长算长，需要根据任务性质把握。有些工作也许一两周就算长的了，有些工作一两年都不一定能反映出来。设定