17-某公司企业大学人才培养与发展实践（上）.pptxVIP

某公司企业大学

人才培养与发展实践（上）

序章：某公司如何搭建人才培养体系第一章：某公司企业大学的战略定位第二章：某公司的人才培养路径第三章：某公司企业大学的教学理念与业务架构第四章：某公司企业大学的运作机制第五章：某公司如何培养高级管理干部第六章：某公司如何培养中基层管理干部第七章：某公司如何做新员工培训

第八章：某公司企业大学如何做教学设计和开发第九章：某公司如何进行知识管理第十章：某公司的内训师队伍建设第十一章：某公司如何进行培训效果评估第十二章：某公司的elearning平台建设第十三章：某公司的案例开发方法第十四章：某公司的案例教学方法第十五章：某公司企业大学建设的经验和启发

某公司如何搭建人才培养体系某公司在人才方面所面临的挑战：第一，是业务快速增长所带来的人员储备不足。某公司每年的复合增长率非常高，能够达到30~40%。曾经，某公司连续六年的复合增长率接近70%，这是中国企业前无古人的一个纪录……/序

5某公司现状2017年，某公司全年的营收达到了6000多亿，对比BAT，某公司的营收是3家的总和。在2017年的世界财富500强名单中，某公司的排名是83位。而在2018年的名单中，某公司已经上升到了72位。在不到一年的时间，又上升了11位。在某公司前面的1位，71位，是微软。而在某公司后面的也都是一些大名鼎鼎的公司，比如花旗、现代集团、IBM。某公司的业务已经扩展到170多个国家。某公司在全球的员工超过了18万，，其中有数千名管理者，而且员工和管理者来自于不同的国家，不同的种族，甚至有不同的宗教信仰。

6某公司架构股东会董事会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值董事长产品与解决方案CloudBU运营商BG企业BG消费者BG某公司企业大学区域组织（地区部、代表处）集团职能平台人力资源片区联席会议财经PRGR企业发展法务战略Marketing内部审计质量与流程IT工程稽查网络安全与和用户隐私保护道德遵从首席供应官（供应链、采购、制造）2012实验室某公司内部服务常务委员会

某公司在人才发展上面临的挑战7业务快速增长全球化挑战队伍相对年轻员工学历普遍较高1.业务快速增长2.队伍相对年轻某公司年复合增长率达到40%，导致人才储备不足。业务范围不断扩张，从最早的运营商业务，电信设备等服务，扩充到了消费者领域，像手机、笔记本等。原来是B2B业务，对于人的能力要求，是截然不同的。某公司平均年龄在30岁左右。随着业务的发展，不断的有新的管理岗位、专家岗位空缺，就有一些员工被火线提拔到相应的岗位上去，怎样对他们快速赋能让他们尽快适应岗位要求，是一个很重要的命题。3.员工学历较高4.全球化某公司员工大部分是本科以上学历。生产线，基本是大专以上学历。随着某公司对基础研发的投入和新业务的拓展，员工的学历越来越高。大量的博士、博士后、海归纷纷被某公司招至麾下。某公司业务遍布170多个国家。在海外区域，员工的本地化率接近80%，十个员工当中有八个是本地员工。怎么样让不同文化、不同种族的人能够同等地被赋能，是一个巨大的挑战。

某公司不同阶段的人才培养8初创期1987年某公司初创~90年代末某公司业务上采用“农村包围城市”的策略，并不跟西方的爱立信、摩托罗拉正面竞争，而是从农村市场开始突围，采用游击战来攻下市场。这个阶段，人才培养更多被业务牵着走，比如业务发展到一定阶段，需要员工快速了解产品和项目的知识，这时候会调动一些培训资源，对相应员工赋能。更多的是解决业务的需要。这时候，在人才发展方面是谁打下山头谁就是英雄，谁把客户搞定了，就能得到快速提拔。这时候的人才培养是一种应急策略，并没有系统化展开。系统化管理90年代末~新千年初某公司提出“乱中求治”，从西方咨询公司引入了先进的方法论和工具。96年开始策划《某公司基本法》，聘请了人大教授在某公司驻点调研，98年正式发布。某公司请知名咨询公司在内部的轮了一圈，包括ERP，人力资源变革。这个阶段，某公司提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”。某公司意识到人才培养的重要性，开始把散落在业务部门的零零散散的培训资源进行整合，成立了统一的某公司培训中心，这就是某公司企业大学的前身。某公司企业大学2005年正式成立。这个阶段，人才培养工作采用集约化形式，集中统一的调动公司的资源，从上而下的进行培训工作。通过实践摸索，培训工作从上往下由公司统一调度，效率一定最高，而不是像在早期的时候被业务驱动，那个时候做的培训更多的是从下往上做。全球化发展新千年初~至今某公司业务已遍布全球170多个国家。任正非也提过，某公司其实不是一个中国公司，是一个全球公司。在这个阶段，人才发展的一个重要特点是人才在某公司是不断流动的。某公司经过管理系统化阶段，在全球建立了一系列的流程和标准，同