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公司内控风险管理执行报告

一、引言

本报告旨在回顾公司过去一段时间在内控风险管理方面的执行情况，总结经验与不足，并对未来工作方向进行规划。有效的内控风险管理是企业稳健运营、保障资产安全、提升经营效率、实现战略目标的重要基石。本报告将从体系建设、风险识别与评估、控制活动执行、监督与改进等方面进行阐述，力求客观反映现状，为持续优化公司内控风险管理体系提供依据。

二、内控风险管理体系建设与完善

（一）制度流程梳理与优化

过去一年，公司组织相关部门对现有内控管理制度及业务流程进行了系统性梳理。重点关注了业务环节中的关键控制点，对部分滞后于业务发展或存在潜在风险的流程进行了修订与完善。例如，针对采购环节，进一步明确了供应商选择、合同审批及付款结算等节点的权责划分，旨在减少操作偏差和潜在舞弊风险。同时，结合行业监管要求及公司战略调整，新增了若干专项管理制度，确保管理活动有章可循。

（二）组织架构与职责分工

公司已初步建立起覆盖各层级、各部门的内控风险管理组织架构。明确了董事会、管理层及各业务部门在风险管理中的职责。风险管理部门作为牵头协调机构，负责统筹推进各项风险管理工作；各业务部门负责人为本部门内控风险管理的第一责任人，确保风险意识融入日常业务决策与执行。然而，在实际运行中，部分跨部门协作机制仍需进一步磨合，以提升整体响应效率。

（三）风险文化培育

通过定期组织内控风险培训、案例分享会等形式，努力提升全员风险意识。培训内容不仅包括制度解读，更注重结合实际业务场景，引导员工识别工作中可能遇到的风险点及应对方法。公司内部刊物及公告栏也设立了风险专栏，营造“人人讲风险、事事防风险”的文化氛围。初步调查显示，员工对内控风险管理的认知度较以往有所提升，但主动识别和报告风险的积极性仍有提升空间。

三、风险识别、评估与应对

（一）全面风险评估的开展

本年度，公司按照既定周期组织了全面风险评估工作。通过问卷调查、专题访谈、研讨会等多种方式，广泛收集各层面风险信息。评估范围涵盖了市场、运营、财务、法律合规等多个领域。对识别出的各类风险，从发生可能性和影响程度两个维度进行了分析排序，形成了公司层面的风险清单，并据此确定了需要优先关注的重点风险领域。

（二）重点领域风险管控

针对评估出的重点风险，如市场竞争加剧、供应链稳定性以及部分关键岗位人员流失等，公司已责成相关部门制定了专项应对预案。例如，对于供应链风险，采购部门与核心供应商建立了更紧密的沟通机制，并探索了备选供应商的开发，以增强供应链的韧性。财务部门也加强了对现金流的动态监控，确保公司有足够的财务缓冲应对突发状况。

（三）风险事件的跟踪与处置

对于日常运营中发生的零星风险事件，公司建立了报告和跟踪机制。要求相关部门及时上报事件情况、原因分析及已采取的应对措施。风险管理部门对这些事件进行汇总分析，从中汲取教训，反思现有控制措施的有效性，并将相关经验反馈至制度流程优化环节，形成风险管理的闭环。

四、内控执行与监督检查

（一）日常控制执行情况

各业务部门在日常运营中，基本能够按照内控流程执行各项业务活动。例如，在合同审批环节，大部分合同能够严格履行多级审核程序。但通过检查也发现，部分员工在执行过程中仍存在“重效率、轻流程”的倾向，对一些非核心但必要的控制环节有所简化，这需要通过加强过程监督和持续培训加以纠正。

（二）内部监督与审计

内部审计部门本年度围绕重点风险领域和关键业务流程开展了专项审计工作。审计过程中，注重对控制措施实际执行效果的检查，而非仅仅停留在制度层面。对于审计发现的问题，及时向被审计单位提出整改建议，并跟踪整改进度。审计结果已作为对相关部门绩效考核的参考依据之一，以强化监督的刚性约束。

（三）问题整改与持续跟踪

针对内外部检查、审计及日常运营中发现的内控缺陷和风险问题，公司建立了整改跟踪机制。明确了整改责任人、整改时限和具体措施。风险管理部门定期对整改进展情况进行督办，确保问题得到有效解决。对于反复出现的问题，深入分析根源，从制度、流程或管理机制层面寻求根本性解决方案，防止问题反弹。

四、存在的主要问题与挑战

（一）部分员工风险意识仍有待深化

尽管进行了多次培训，但在实际工作中，仍有部分员工将内控风险管理视为额外负担，未能真正将风险意识内化于心、外化于行。在业务压力较大时，更容易出现简化流程、规避控制的现象。

（二）内控与业务融合度需进一步提升

部分内控措施在设计或执行过程中，与业务实际结合不够紧密，有时显得过于繁琐，一定程度上影响了业务效率，导致执行阻力。如何在有效控制风险的前提下提升管理效率，实现内控与业务的协同发展，是当前面临的重要课题。

（三）风险量化评估能力有待加强

目前风险评估工作多依赖定性分析，定量评估手段和数据支撑相对不足，难以精确衡量风险对公司经营目标的影响程度，从而影响风