经济增加值的理论与应用.pptVIP

*……运用EVA进行业务组合管理假设的事业部组合-EVA率与占用资本分析“高EVA率/低资本占用事业部”:我们能实现多少增长?“负EVA率事业部”:正萌生的明星企业还是绩差企业?“低EVA率,高资本占用事业部”:还有多大业绩改善空间?占用资本备注：EVA率R-C=投资回报率－资本成本EVA率运用EVA进行业务组合管理第61页，共109页，星期日，2025年，2月5日*在分配集团战略资源时，应权衡该战略目标当期EVA贡献大小与其未来发展潜力/与主业相关性EVA中心的技能EVA中心与其他中心之间的联系税收差异法律政策等等当前EVA值低高一般优秀行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会未来发展潜力/与主业相关性重点投入明星项目及时撤出现金牛第62页，共109页，星期日，2025年，2月5日*针对不同类型的项目，集团在资源配置上应有关键平衡手段当前EVA值低高一般优秀未来发展潜力/主业相关性②A①③②B关键平衡手段融资渠道差异:对于①类项目，集团应重点投入，在资源配置上重点倾斜；对于②B类项目，应通过收取较高资本费用的方式逼使相关业务单元采用债务融资方式；对于②A类项目，主要采取权益资本的方式筹资；对于③类项目则应及时撤资。激励方式的差异：对于①类及②B类项目，激励上应平衡EVA的基量及增量，而对于②A类项目激励时则应侧重于EVA的增量。第63页，共109页，星期日，2025年，2月5日*EVA价值管理体系EVA价值管理体系EVA与企业战略EVA与法人治理结构和组织结构EVA与财务与人力资源管理EVA管理理念与企业文化第64页，共109页，星期日，2025年，2月5日EVA法人治理结构第65页，共109页，星期日，2025年，2月5日*根据集权、分权程度的不同，集团管理模式可以分为以下四种导向，或是两种以上导向组合的模式总公司操作导向战略导向财务导向资产管理极强的调控功能（计划、控制、部分业务功能资源共享）对业务领导强有力的影响/集团战略的调控较低的影响力/通过财务数据控制基本上不实行经营领导/精明的专业化资金投向集权分权上述三种模式总部进行经营领导，但控制的力度不同总部基本上不进行经营领导第66页，共109页，星期日，2025年，2月5日*影响企业集团管控模式的四个主要因素集团的行业和产品特征行业和产品众多、生产流程无紧密联系、各种产品面对的市场情况不同且经常变化，分权程度就应大一些。行业和产品比较单一、生产流程衔接紧密、产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争，集权程度就高一些。企业集团的发展战略如果发展战略积极鼓励子公司开拓外部市场，建立多个新的经济增长点，分权程度就应大一些。如果发展战略要收缩核心业务，就要集中投资决策。母公司适应外部环境的能力与市场经济体制的健全程度、信息技术的发达程度相关。西方大集团在西方完善的市场经济体制下，曾经采取了集中管理、集中控制的集权制管理模式。然而随着数字经济时代的来临，分权成为可能。子公司独立治理的素质子公司发展成熟，规模较大，领导人独立经营治理的能力较强时，益于分权。子公司尚未成熟，独立生存能力较差，需要母公司提供更多支持时，需要集权。第67页，共109页，星期日，2025年，2月5日*战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向/操作导向战略导向母公司对子公司控制力子公司业务独立性控制力相当强但是子公司业务发展（业务、能力）具有较强的独立性建议采用战略导向的管控模式只有在母公司对子公司的控制力相当强，并且子公司业务和母公司业务紧密相关，而子公司又缺乏自身发展能力的时候才建议采用操作导向的管控模式弱强相关独立子公司业务和母公司业务的相关度母公司对子公司除产权变更外重大经营投资决策的影响决定能力用控制力－独立性矩阵判断当前集团的管控模式第68页，共109页，星期日，2025年，2月5日*国内集团管控的主要问题原有行政管理部门翻牌成立单体公司多元化规模发展形成国家行政干预“撮合”而成难以脱离原有行政管理色彩，集团定位不清缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效发挥