叶茂中红蜻蜓鞋业品牌营销诊断报告书》金牌（113页PPT）.pptVIP

;红蜻蜓品牌营销诊断备忘录;前言;凭借在资源、劳动力、价格等方面的先天优势，我国已经成为全球最大的鞋类生产和出口国家，生产与销售呈现持续并行增长的趋势；

2006年红蜻蜓仍然保持高速增长，实现销售18亿元，销售网络扩展到3400余家；

叶茂中项目组通过与红蜻蜓营销管理团队各个环节人员坦诚的沟通，我们看到了一些隐藏在红蜻蜓成就光环背后的不和谐音符，就象人体的某些病变细胞，虽然不至于威胁到生命，但如果不及时加以治疗，也会使整个企业的成长发展的步伐受到严重的影响，并且逐渐危及到品牌的市场竞争能力。

;目录;第一部分：聚焦战术层面诊断－揭示核心问题;;生产管理的问题牵涉质量控制、成本控制，并最终体现为产品质量和企业效益。

配套生产亟待转型。红蜻蜓的生产主要依托鞋企业群，而当地现有生产模式面临转型，且其转型过程相对于快速发展变化的市场来说是滞后的；带来的直接问题就是部分品类产品反应滞后、产品质量不稳定和利润流失。;一条线满负荷40万双一年。有一个矛盾的地方就是，季节性很强，特别是女棉鞋。9月开始就比较忙。5、6、7、8月是淡季。如果要整个厂产能的提升，只要做到生产平衡的话，淡季里面提升产能，整个产能就会提高了。

我们现在外面单子的计划没有一个年计划，月计划，周计划。等到东西一定急着要的，单子就下的很急。这样子无计划，就有的时候工人忙，有的时候就空。

只要我们每天工作计划比较均匀的话，产量和质量也会比较稳定，做到太晚，工人的质量会下降，每天保证这样最好。

因为员工是记件的。旺季才能开工会造成一些好工人的流失。现在工人越来越难找。计划生育后，人口少了，大多都上大学了。工人的劳动力少。政府减免农业税，工人回家务农了。还有老的工人，技术好的退休了。外乡人学会了技术和一定的资金就回乡了。招工越来越难。;现代化的生产管理技术和机制缺失。红蜻蜓也需问责生产管理——红蜻蜓快速反应能力的蜕化或者现代化的快速反应机制不完善甚至缺失是红蜻蜓应对市场变化乏力的关键问题之一。;研发设计是制鞋企业跨越式发展、永续发展的生命线。

研发的战略重要性认识不足，实践缺失。虽然06年研发机构得到了红蜻蜓高层的重视，但是没有在营销体系中真正实现以研发为“龙头”的功能前置；多年销售前置的惯性思维影响着研发与生产、销售、市场等环节的对接。而审视百丽等企业的成功之道可以发现，持续的产品创新恰恰是其立足市场、把握消费群的关键所在。;我认为现在市场竞争，对红蜻蜓的优势应该是研发，研发太弱，跟红蜻蜓的品牌是不匹配的，我认为品牌和研发应该是最核心的竞争。

百丽的系统的设计做的很好。红蜻蜓的系统规划是缺少的。应该提高差异化加系统，研发加营销，生产可以外包，某著名企业市场太大了。

0.6-0.7％的研发费用，这是业的很可悲的数字。05年研发费用是800万，今年提高到1200万；跟二类品牌的比，我们算高的，一线品牌，研发费用高；在广州是5％－6％，在是0.5％-1％的阶段。;研发与生产等环节缺乏对话与融合（脱节）。研发是龙头，研发设计产品必需同时考虑生产工艺的可实现性、市场销售利润的可实现性。红蜻蜓的研发设计部门在与生产和销售部门的交流合作方面需要加强。;营销问题-1营销环境分析;营销问题-2营销渠道分析;营销问题-3营销策略分析;营销问题-4营销管理分析;营销问题-5营销管理分析;其他品牌要么做一级市场，要么是二级市场，我们是几个市场都有，我们的产品组合比较复杂，相对于其他品牌比较复杂。其他品牌要么做市场，要么是专柜，而我们是都有。这是一种广种薄收。我们的主业务到底是什么，面临着很多的取舍。

我们现在最缺的是战略规划，我们现在是董事长的梦想思维，怎样把梦想变成计划，做事没有计划性。我们最强的是不缺执行力。但是这样的结果往往是缺少控制力，前端、后端比较弱。;红蜻蜓品牌的卖场标准总是在换，是不符合品牌的规划的。以前做过颜色白色，鞋架是钢制的结构，这些都是不符合传统消费者的心理的。;品牌传播无法聚焦，传播信息空泛，缺乏整合传播；红蜻蜓品牌也存在土品牌在高速成长以后出现的品牌问题：“品牌空心化”；由于泛人群的品牌定位，无法高度聚焦，品牌传播一直围绕“自然、亲和、文化”传播，随着红蜻蜓品牌定位上移，脱离低端市场的低水平竞争，转向附加值更高的中高端市场，红蜻蜓品牌核心价值缺失的矛盾日益显现。缺乏有效的整合营销传播，传播信息空泛，没有建立统一的视觉和统一的声音识别；;红蜻蜓是没有明确的定位的，红蜻蜓什么都做，消费者群体什么都有。

而且品牌的性格不知道谁是主打的消费者，没有个性，要兼顾所有人，就只有共性的东西。;回顾以上问题，红蜻蜓非常清楚很多的问题是于两年前便依然存在的，并且在不断的解决和修正，但是在红蜻蜓不断解决问题的同时又产生了更多新的问题，以至于我们怀疑处理问题的成效为何总是“头痛医