客户企业的第三方物流策略课件.pptVIP

3．制定一個第三方供應商的挑選準則對第三方物流供應商的評估應該從確立一個挑選準則開始。最初的標準應該包括品質、費用、能力和遞送能力。按照傳統做法，第三方物流供應商的遞送能力往往決定了一個供應商的核心能力。當挑選過程變得越來越精確，其他的標準諸如：財務實力、資訊系統架構、操作和定價上的彈性、專業管理技術的深度和文化差異等都在挑選過程種扮演著重要的角色。挑選的準則必須準確地反映出企業的目標和目的。這些標準同時也成為企業的RFP(requestforproposal)，也就是計畫要求的基線。客戶企業的第三方物流策略第一節企業物流模式的決策方法企業進行物流模式決策時具體選擇以下之一：1、自營物流模式2、外購公共物流模式3、第三方物流模式(外包物流模式)4、混合模式(1＋2、1＋3、2＋3、1＋2＋3)5、第四方物流模式企業物流模式的決策主要有三種決策方法：

一、傳統決策方法二、Ballow決策方法三、物流能力/成本評價綜合決策方法一、傳統決策方法傳統的決策方法是依據企業是否有能力自營物流，如果企業有設施、有技術就自營，方便控制；如果某項物流功能自營有一定困難就外購。企業在進行這種外購與自營決策時，物流總成本與顧客服務水準的考慮是放在其次的，而且通常的物流外購是企業向運輸公司購買運輸服務或向倉儲企業購買倉儲服務，這些服務都只限於一次或一系列分散的物流功能，需求是臨時性的，物流公司沒有按照企業獨特的業務流程提供獨特的物流服務，即物流服務與企業價值鏈是鬆散的聯繫。採用這種決策方法的原因在於：(1)企業各職能部門的本位作風。庫存管理部門為避免缺貨希望擁有倉庫；採購運輸部門為方便提貨、配送傾向於擁有運輸設備；財務部門認為頻繁的財務手續令人討厭而偏向於企業自營物流；人事部門從員工穩定與和諧關係出發，更願意企業不要把物流業務外部化。各部門都從局部利益出發，從本位出發，不希望給自身帶來不必要的麻煩。(2)出於對機會主義的擔心。簽訂物流服務外購合同後，物流業務交由物流公司打理，雙方的力量對比因此發生了變化。就物流公司來說，他們對非物流企業有依賴，但不強烈，充其量這筆交易是其眾多交易中的一單；但對非物流企業而言，服務品質與效率將對企業的正常生產經營活動產生嚴重影響。因此物流公司往往利用這種有利的地位欺詐對方，在必要時會提高價格，並轉向那些能滿足他們利益的客戶，產生種種機會主義行為，如不按合同規定的時間配送，裝卸搬運過程中故意要脅等等。由於求人不自由，企業總是儘量採用自營的方式，然而這種方式卻削弱了企業的競爭力：自營使企業把有限的資源浪費在與核心業務關係不大的物流上，制約了企業核心能力的培養和鞏固。(3)害怕喪失控制物流的能力。企業總是願意把物流業務內部化，深層的原因就是擔心把物流業務外包後，喪失了控制物流的能力。這種擔憂是毫無道理的，因為最佳的物流設計方案是尋求自營與外購的平衡點。沒有人會建議企業必須外購一切物流業務，外購策略對外是購買價格相對較低、顧客服務水準更高的物流功能，對內則是著眼於那些能支撐本企業核心能力的物流功能。然而，這種擔憂本身卻令人擔憂，因為管理人員在對外購物流的理解上，缺乏對物流戰略意義的認識，他們不清楚哪些物流功能的自營會對本企業的發展有戰略影響，哪些則沒有。總之，管理人員面對的是未知的技術、不可控的經濟環境、服務提供方的易變性等一系列未能確定的因素，對決策的偏見主要來自這些不確定性因素，管理人員不清楚哪些是核心物流功能，缺乏對物流作戰略分析的打算和信心。二、Ballow決策方法隨著資訊技術的飛速發展，非物流企業與物流公司之間的關係也在發生變化。物流公司從提供傳統的公共物流服務轉向提供第三方物流服務，非物流企業則強調供應鏈管理、各職能部門的高度集成，非物流企業與物流公司更傾向於結成聯盟關係，企業間的欺詐背叛行為將會受到制約，因此與這種服務關係轉變相適應的決策標準也要隨之改變。Ballow注意到了傳統決策方法的局限性，提出了二維決策方法。他認為自營還是外購服務決策主要基於兩個因素——物流對企業成功的影響程度和企業對物流的管理能力。物流對企業成功的重要度較高，企業處理物流的能力相對較低則採用第三方物流；物流對企業成功的重要度較低，同時企業處理物流的能力也低，則外購公共物流服務；物流對企業成功的重要度很高，且企業處理物流的能力也高，則用自營的方式。圍繞企業戰略目標，尋求物流子系統自身的戰略平衡是他建立的決策方法的最大特點。儘管這樣，他建立的決策方法有一個致命的缺陷：沒有考慮成本的影響。一般來說，每一個特定的物流系統都包括倉庫數目、區位、規