执行力强弱体现在走流程的认真程度.ppt

拉里·博西迪和拉姆·查兰认为执行是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实。从这一点来看，执行更多的还是一种系统化的、流程化的做事方法和技巧，以及对目标的实现。但是，执行力则不同。在我看来，执行力不仅仅包含任务的完成，还包含任务的效果好坏。第30页，共78页，星期日，2025年，2月5日在担任通用CEO的时候，有一次，杰克·韦尔奇惊奇地看到公司第四季度的收入很可观，但却没有利润，便问这到底是怎么回事。“是这样的，我们开展了第四季度的销售竞争，每个人都干得非常出色。”“那利润到哪里去了呢？”“我们没有要求他们创造利润。”实际上，很多人对执行力的理解就是如此：有了明确的绩效考核目标之后，只要按流程执行，按标准化操作，并完成了目标任务，就算是具备了执行力。但这并不是真正的执行力，而只能算是执行。真正的执行力，应该是在不违反公司制度，严格按流程执行的情况下，在规定的时间内做出公司想要的结果，并为公司创造价值。第31页，共78页，星期日，2025年，2月5日也就是说，卓越执行力有两个标准：第一，你的工作是都按流程执行，按标准化操作，并在规定的时间内完成任务目标；第二，你的规范化执行的时候，是否为公司创造了价值。优秀执行力的标准：过程规范化，结果效益化第32页，共78页，星期日，2025年，2月5日有人或许会疑问，自己的工作比较简单，而且并不能直接为公司创造价值，岂不是永远无法具备执行力？第33页，共78页，星期日，2025年，2月5日这是对“创造价值”的一种误解。因为为公司创造价值，不仅仅是直接为公司拿来订单，创造利润，也包含着如何为公司降低成本、减少浪费，或者帮助公司发现问题，并找到解决办法。第34页，共78页，星期日，2025年，2月5日创造价值是工作的最终目标。我们都想获得高薪，但如何获得，能获得多少，不是由我们的能力决定的，而是由我们为公司创造的价值决定的。一个只知道完成任务而不知道创造价值的人，公司不会喜欢，公司喜欢的，是那些技能规范化执行，又能为公司创造价值的人。第35页，共78页，星期日，2025年，2月5日哈佛大学著名的市场营销学教授西奥多莱维特曾告诫他的学生：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔！”这句话同样可以告诫非营销岗位的每一个人：公司花钱聘请我们，要买的不是我们的执行（工作表现），而是我们为公司创造的价值。第36页，共78页，星期日，2025年，2月5日2、浪费的7种形式许多人认为自己的工作是无法创造价值的。比如行政部门的工作，这是一个只花钱不赚钱的工作，如何创造价值？又比如售后服务，这更是一个侵蚀公司利润的工作，又该如何在工作中创造价值？最极端的情况当属国家机关的工作人员，作为国家行政单位，这些机构本身并没有赢利的需求，他们又该如何在工作中创造价值？第37页，共78页，星期日，2025年，2月5日事实上，如同上文提到的，创造价值不等同于直接创造利润，而应当和减少浪费、降低成本联系起来，这样看的话，任何岗位的工作，任何部门的人员，都可以在自己的工作岗位上创造价值。第38页，共78页，星期日，2025年，2月5日行政部门的人员如果能把有限的经费花在刀刃上，而不是大手大脚、铺张浪费，把钱花在可有可无的活动或者是一些“面子工程”上，那么他就是在为公司创造价值；售后服务虽然是一个花钱的部门，但如果售后服务人员能够用最低的成本、最高的效率帮助客户解决问题，那么他也是在创造价值；国家机关的工作人员，如果能够让前来办事的社会人员感到满意舒服而不是怨气满腹，也是在创造价值。在某种意义上，只要能够减少浪费、降低成本，我们的工作就是在增值的，也是在创造价值的。第39页，共78页，星期日，2025年，2月5日这就意味着，要想创造价值，我们首先要找到在工作中最容易出现浪费的地方。丰田生产方式的创始人大野耐一曾提出了7种浪费形式：过度生产、等待、运输、过度加工、库存、移动、返工这7种浪费形式事实上并不仅仅存在于制造业，也存在于非制造业的各个岗位。只要深刻理解这7种浪费形式都是“不增值”的活动，无论我们做何种工作，都可以从这7种浪费形式中发现自己可以改进的地方。第40页，共78页，星期日，2025年，2月5日过度生产。在制造过程中，这是指先于顾客或下一道工序的需求而进行生产。在非制造过程中，过度生产可以看作各岗位的工作不同步，以致出现了浪费。比如，一项任务在于它衔接的下一步工作未准备好之前就已经完成，或者相反，下游工序在上游工序