PWC平安集团互联网企业预算管理体系介绍（67页PPT）.pptxVIP

平安集团互联网公司

预算管理交流材料

2015年9月;Responsibilities

现任某著名企业公司咨询部门经理。在金融行业财务管理、预算管理、业务流程优化等方面具有丰富的经验；曾任一家互联网金融公司财务预算分析总监，对企业全面预算管理体系建立和管控具有丰富经验；曾任民生银行分行清算经理，熟悉商业银行的产品体系与业务流程。

毕业于上海财经大学会计学院，拥有管理学学士学位。

Relevantexperience

拥有8年以上金融行业财务管理相关经验，包括4年银行从业经验以及4年财务咨询经验。曾参与中国投资、国家开发银行、某著名企业银行等多家金融机构的财务咨询项目。项目包括：

中国投资成本管理咨询项目——成本组组长。负责中投费用科目梳理、成本分摊以及投资组合的盈利分析方案。

中国投资成本管理实施项目——业务组组长。负责中国投资管理会计系统建设的方案和交付：作为甲方中投的代表整理并向系统顾问输出需求；确定系统总体实现方案；系统主要功能模块的测试和验收。

某著名企业银行管理会计项目----负责为某著名企业银行设计管理会计体系优化方案，包括：业务分成与考核调整、机构投入产出分析与测算、中间业务收费测算模型

中国某著名企业公司(陕西省/湖北省/江西省分公司)财务管理咨询项目项目经理--负责某著名企业公司成本优化整体方案的设计与交付，包括：设计覆盖省、市、县三层级，各条线的预算标杆体系；设计县公司、自有营业厅等五类责任中心划小核算单元的业务方案和模型；设计营销活动、集团业务等五类项目的全生命周期闭环投入产出评估方案；设计作业成本法设计生产中心的主要作业、作业成本归集方案、计价方案、结算方案以及结算手工模型。

某互联网金融公司----财务预算与分析总监。FPA部门负责人，负责集团全面预算管理体系建立与管控。;预算管控体系;建设和完善预算管理体系，首先需要明确其推行的目的;;在预算管理的实践过程中，先进的企业已经实践“全面预算”，形成整合和高效的预算体系;全面预算管理在企业整体绩效管理中上承战略下接绩效，形成可量化执行并分??考核的方案，对日常经营进行方向指导、监督执行并评价结果;首先，“全面”预算管理的全面性体现在预算与战略、绩效的整合衔接;其次，“全面”预算管理的全面性体现在全方位覆盖和要求企业各个方面的参与配合;再次，“全面”预算管理的全面性体现在预算报告和分析流程与财务核算流程整合衔接;;预算管理模式;全面预算管理体系;预算组织架构及职责的设计要体现管理全面性和管理可控性;预算组织的关键及难点在于梳理预算责任体系和管理报告架构，明确预算责任主体的职责;预算管理流程关键在于整合前端的战略与计划及后端的绩效评估流程，形成战略、计划、预算、预测、绩效四位一体的全面预算管理流程

;大部分公司的年度计划和预算流程开始于8月中，在1月底前结束;全面预算体系涉及的8个主要流程和对应不同责任主体的分类;全面预算体系涉及的8个主要流程和对应不同责任主体的分类;全面预算管理各项内容有机衔接，形成整合的预算管理对象;战略规划作为第一步，通过战略假设、指标、目标三类要素，建立战略与预算的量化关联，使其成为预算的引领;全面预算管理各项内容有机衔接，形成整合的预算管理对象;指标体系可以从公司价值和公司战略两方面出发进行推导和设计;Step1.1:价值驱动的指标体系设计首先选择公司价值的衡量方法;Step1.2-1.5:从价值模型进行层层分解得到价值树;Step1.2-1.5:集团管控模式和行业特点不同，选择的价值模型及其价值要素可能不同，导致价值树分解方法和结果也存在一定差异;Step1.2-1.5:集团管控模式和行业特点不同，选择的价值模型及其价值要素可能不同，导致价值树分解方法和结果也存在一定差异;Step2.1:从战略出发的指标体系设计——战略地图;Step2.2:战略地图直接衔接战略规划、指标设计及目标值;Step3.1首先结合价值树分解和战略地图分解的指标设计结果形成指标长名单;Step3.2指标筛选的基本原则;Step3.3可控性原则进一步体现为不同管控模式对指标的管理重点不同;Step3.3指标筛选结果以公司级平衡计分卡的形式展现;Step4.1将公司级平衡计分卡进行分解;Step4.2公司指标体系的落实;Step4.3：公司指标体系与预算指标;某公司价值树示例;预算模型应当层次结构清晰，满足不同管理需求;预算编制模型区分业务驱动因素、假设、预设性业务目标、编制方法和预算结果目标的不同作用及管理方法;根据不同业务模式定义适当的预算编制方法，并以此决定预算分析对象;预算目标测算模型帮助高层对目标合理性进行估计，初步规划可分配资源的规模及高阶资源分配方案;预算基础