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破局与重构：我国企业并购中人力资源整合的难点与突破路径

一、引言

1.1研究背景与意义

在经济全球化和市场竞争日益激烈的大背景下，企业并购作为一种重要的资本运作和战略发展手段，愈发频繁地出现在商业舞台上。中国国家市场监管总局数据显示，2024年上半年中国国内并购交易活跃，审结经营者集中案件297件，涉及国有企业参与集中案件163件，约占55%；涉及民营企业参与集中案件122件，约占41%。从行业分布看，交易主要聚焦实体经济和民生领域，实体经济制造业的案件数量最多，为101件，约占34%。这表明无论是国有企业还是民营企业，都积极通过并购来实现资源优化配置、扩大市场份额、增强核心竞争力。

然而，企业并购并非一帆风顺，大量研究和实践表明，并购的成功率并不高。许多企业在完成并购交易后，未能实现预期的协同效应和经济效益，甚至陷入经营困境。相关数据显示，全球范围内企业并购的成功率仅在25％-35％之间，而并购整合不利是导致失败的重要原因之一，其中人力资源未得到有效整合又是影响并购成功的最主要因素。

人力资源作为企业的核心资源，是企业价值创造的源泉。在企业并购中，人力资源整合的成功与否直接关系到并购的成败。这是因为并购活动往往会给员工带来心理冲击和工作不确定性，导致员工流失、团队凝聚力下降、工作效率降低等问题。例如，TCL并购案中万明坚出走长虹；方正科技被收购后中高层团队集体出走；国际零售巨头百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职。这些案例都充分说明关键员工流失在并购过程中是一个普遍且严重的问题。美国新奥尔良洛约拉大学院教授杰佛里?克鲁格通过对473个被并购和未被并购公司的12000多名管理人员的跟踪调查研究发现，在并购后的企业中，第一年可能会损失25%的主管，第二年再损失15%-18%的主管，两年时间里公司可能损失40%-45%的主管人员。哈佛大学一份调查报告也显示，跨国并购5年之后会有高达58%的高级管理者离开公司。

有效的人力资源整合能够缓解员工的工作压力，将员工心理、行为的负面影响降到最低，提高并购企业的生产效率和绩效水平。通过合理的人员配置、有效的沟通、文化融合以及激励机制的建立，可以稳定员工队伍，激发员工的积极性和创造力，促进并购双方的协同发展，实现并购的战略目标。因此，人力资源整合是决定企业并购成败的关键环节。

从企业实践角度来看，深入研究企业并购中的人力资源整合问题具有重要的现实指导意义。它可以帮助企业在并购过程中更好地应对人力资源挑战，制定科学合理的整合策略，减少人员流失，提高员工满意度和忠诚度，从而提升并购的成功率，实现企业的可持续发展。从理论发展角度而言，目前关于企业并购中人力资源整合的研究还存在一定的局限性，缺乏系统性、针对性的研究。进一步探讨这一领域，有助于丰富和完善企业并购理论和人力资源管理理论，为相关领域的学术研究提供新的思路和方法。

1.2国内外研究现状

企业并购中的人力资源整合研究起步于20世纪80年代，经过多年发展，国内外学者从不同角度进行了深入探讨，取得了丰硕成果，但也存在一些不足与空白。

国外研究方面，西方发达国家学者从组织行为学和心理学视角出发，对企业并购中的人力资源整合开展了广泛研究。Schweiger和Walsh在1980年就讨论了雇员在并购中的冲突、职业不确定性等典型感受，为后续研究奠定了基础。Krug和Nigh于1998年对跨国并购中被并购企业管理者离职原因展开研究，发现离职率与并购两企业所在国的文化差异、国际整合水平以及被并购企业在并购前的绩效水平显著相关。美国学者P?普里切特和D?鲁宾逊在1999年出版的《并购之后：如何管理被收购公司》中，探讨了企业并购对员工的心理冲击及负面影响，以及对被收购公司人员的综合评价和挽留等问题，不过由于该书涵盖企业并购后多方面的整合，对人力资源整合的研究不够深入和系统。亚力山德拉?里德?拉杰科斯同年在《并购的艺术——整合》中，对并购后的人力资源整合形式进行了详细讨论，指出人员裁减需依据公司战略，要通过多种方式保留关键员工，并从组织结构、薪酬福利等方面给出了具体方案。菲利浦?米尔韦斯和米切尔?马克斯在《兼并管理》中强调并购中人力资源管理的重要性，认为战略兼并的成功依赖于协同效应，需将经营活动有机结合，保持杰出人才的积极性和创业精神。

国内研究随着企业并购活动的日益频繁也逐渐深入。部分学者从人力资源整合的流程出发，研究并购前的准备、并购中的实施以及并购后的优化策略。如探讨在并购前如何深入了解对方企业，对被并购企业进行全面诊断，包括组织结构、薪酬福利制度等，同时与关键人才进行沟通，了解其对并购的态度；在并购中如何明确对人力资源的态度，合理安